« Intelligence self-service » : une réponse exhaustive et immédiate en quelques clics !

Comme une rivière qui se déchaine dans l’angle mort du rétroviseur, la science-fiction déborde de son lit et nous submerge. Les robots envahissent nos espaces vitaux. Des écrans renseignent notre curiosité en temps réel. Révolutionnaires, les nouveaux médias nous ensorcellent, bouleversent nos repères, réinventent des légendes pour affiner une culture mondiale homogène ! La formation électronique défie le temps et l’espace pour formater les terriens. La toile fascine, avec ses supports lumineux et colorés. L’écran fige l’attention et sature l’esprit, captif d’un plaisir dévorant. Chaque message est planté comme l’aiguille de l’acupuncteur, sur le bon méridien. L’image subliminale, le son hypnotique et le texte enjôleur sont dans la seringue. Une pression du doigt, et le message imprègne l’assemblée de neurones ciblée, comme un fluide intracorporel. Politiciens, professeurs, cyber pirates et commerçants l’ont compris. Ces nouveaux accès à l’intelligence induisent des comportements collectifs à l’insu des consciences. Depuis l’avènement du WEB, l’enseignant subit la concurrence d’une information subversive avec laquelle il compose. Les réseaux sociaux mélangent coups de gueule, délires romantiques et expressions de la raison pure. Savants et bonimenteurs se partagent la toile sans distinction. Toutes les formations visent à rendre l’homme performant dans son environnement et le nouveau contexte est digital. Donner cours devient aussi immuniser le surfeur contre les émotions racoleuses. Qu’au moins, il choisisse celles qui lui font plaisir en connaissance de causes. On ne peut lutter contre la contamination intellectuelle qu’avec des connaissances confirmées. Le libre arbitre réclame un sens critique enrichi ! Le risque d’opposer des évidences empiriques à des convictions polluées est difficile à juguler. Nietzsche, dans un passage du gai savoir, nous a prévenus, « Ce qui est bien dit est cru ! ». Il convient de cuirasser ses remparts intellectuels pour réduire le risque d’aliénation. Un mauvais renseignement induit un jugement erroné. Il est difficile d’extraire les gens de leurs croyances toxiques. Inscrire l’informatique parmi les perturbateurs endocriniens n’est pas une hérésie.

« On ne sort de l’ambiguïté qu’à ses dépens » Cardinal de Retz

« Pour notre sécurité », ces technologies ont aussi le pouvoir d’enregistrer nos vies privées. Filmé par des caméras cachées, traqué par les cartes bancaires, localisés par les portables, l’individu est désormais privé de ses intimes clandestinités. L’autorité est renseignée de sa moindre incartade, (de sa sensibilité politique peut être même). De leur côté, Crick et Watson ont décodé le génome, véritable signature biologique qui dénonce tout égarement. A peine plus tard, les neurosciences identifiaient le cheminement de chaque émotion vers son assemblée neuronale et les crispations musculaires qui en découlent. On ne ment plus devant un policier mentaliste. Bandler et Gringer, auteurs de la PNL, ont étayé une grille de lecture pour décoder les relations entre la posture, le geste, les mouvements oculaires et la parole. Le discours ambigu est dénoncé par ses incongruences, visibles à l’œil nu. L’éducation se doit d’intégrer ces nouvelles réalités.

« L’évolution est une révolution qui n’en a pas l’air. » Bergson

Au dernier forum économique de Davos, son président, Jean Schwabe, déclara que les seize pays les plus industrialisés du monde allaient perdre sept millions cinq cent mille emplois dans les cinq prochaines années, tandis que les nouvelles technologies en créeraient deux millions. Un delta qui promet avant tout une croissance du nombre de sans-emploi. Face à cet inévitable futur sans travail, Benoit Hamon proposa de remplacer l’indemnité de chômage par un salaire universel, de quoi nouer les deux bouts entre les périodes d’activités salariées et les études de remise à niveau intermédiaires. Pôle emploi nourrit tout de même 54 000 fonctionnaires, sans parler des centaines de sous-traitants et fournisseurs accrochés aux mamelles de la crise et qui constituent un lobby qui s’oppose au progrès. Pour éviter une épidémie de délinquance, il serait bon de prévoir une rémunération, une activité et un statut, valorisants pour tout le monde.

« Ne retenez du passé que ce qui vous fait plaisir » Jane Austen

Rien n’a autant changé que la vie des hommes en un siècle. Ces nouvelles technologies ont broyé nos paradigmes. Elles nous remplacent dans les ateliers et au bureau. Plus besoin de nous pour transformer ni vendre les marchandises ! Après avoir anéanti le prolétariat, le progrès menace la classe moyenne. Le produit intérieur brut grimpe de 1,9 % avec un chômage en progression de 2%. Le rebut humain est abandonné au milieu du gué, tandis que de plantureux dividendes croupissent sur des comptes offshores, dans des paradis fiscaux où le comité d’entreprise n’est jamais invité. Le WEB, c’est aussi un véritable tsunami qui filtre le voile de discrétion qui dissimule ces iles dorées. La transparence s’impose. La fuite des capitaux est rattrapée par la fuite des renseignements. On ne monte plus au mât de cocagne avec des trous à la culotte. Les étiquettes ne bafouent plus la vérité. Le mensonge est en voie de disparition. Fini les hâbleurs et les donneurs de leçon qui « protègent » le peuple ignorant derrière leurs boucliers intellectuels. « SAFARI », « Yahoo », ou « Google » rétablissent les vérités parodiées par les frimeurs. Les Tartarin en ganaches bottées tombent le masque. La marée descend si vite qu’on repère ceux qui nageaient sans maillot !  Un regard neuf sur l’histoire des hommes relativise désormais le concept du bon et du mauvais.

« La plus noble des performances de l’esprit, c’est de rendre les esprits performants » Goethe

L’éducation nationale et les organismes de formation se heurtent de plein fouet à la nouvelle offensive des GAFA. (Google, Amazon, Facebook Apple) : YouTube, e-learning, MOOCs, ou Wikipédia offrent des réponses immédiates et exhaustives aux interrogations des apprenants, tandis que l’école traditionnelle leur impose des réponses aux questions qu’ils ne se posent pas. Jouer de l’instrument avant d’apprendre le solfège stimule la motivation. Le grand art consiste à suggérer le plaisir d’apprendre avant de dicter les fondamentaux.

« Ce n’est pas en améliorant la bougie qu’on a inventé l’électricité » Niels Bohr

Après une génération X définie par William Strauss et Neil Howe comme fataliste et blasée face aux incertitudes de l’avenir, on a connu la génération Y des « digital natives » ou de la « net generation », supra connectée, et voici dans nos salles de cours la génération Z des 10 « C » pour : communication, collaboration, connexion, créativité, connivence, convivialité, considération, cohérence, connaissance, compétence. Il faudra s’accrocher pour leur tenir la dragée haute ! Le nouvel élève menace d’opposer des contrevérités dérangeantes au cacique omniscient, parfois corrompu par sa propre expérience. Les gens n’entrent plus dans une branche du savoir avec la dévotion de l’oie blanche, qui entrait à la fac comme on entrait en religion. Ils connaissent la première lettre et réclame la seconde. Si l’on veut éviter que l’auto formation digitale ne détrône l’éducation nationale, il faudra user d’une pédagogie plus proche du leadership situationnel que des figures imposées par les programmes officiels. Le risque d’égarement sur ces chemins de traverse doit être contenu par des effets de rhétorique et le charisme de l’enseignant. L’appétence pour l’une ou l’autre matière se gagne avec un discours plus théâtral, qui met en scène des situations proches des cadres d’application de la vraie vie. On convainc avec la gestion de la preuve, on ne persuade qu’en prenant appui sur des cordes sensibles. Eveiller l’intérêt d’un groupe relève de la capacité de l’animateur à instaurer une véritable conscience collective. Comme un chef d’orchestre, il extrait le meilleur de chaque instrument. Le prof apprécié rassemble les cerveaux dans sa sphère d’influence et imprime ses préceptes dans une mémoire collective. L’intelligence émotionnelle autorise cette ingérence dans les états intérieurs des individus d’un groupe. Avec une confiance en soi illimitée, une gestuelle avenante, un ton de voix juste et dominant, un sourire permanent pour preuve du plaisir qu’il prend à offrir son savoir et un immense respect de ses élèves, le formateur des temps modernes est un séducteur, conscient des effets qu’il produit sur les flux endocriniens de son public. Avec sa voix, ses mimiques et sa gestuelle, il réussit une subtile alchimie des manomètres hormonaux pour rendre accueillant le terreau du semis.

« Etre libre, c’est l’art de s’organiser soi-même avant que les autres ne s’en chargent ! » Georges Clemenceau

Ces outils d’éducation plus ludiques se distinguent des méthodes traditionnelles par le recours aux stimulants numériques qui induisent l’envie d’en savoir toujours plus. Les professeurs virtuels associent l’apprentissage au plaisir de découvrir. L’intégration des préceptes se fait en marge du jeu, de sorte qu’il ne soit plus nécessaire de souffrir pour s’approprier les algorithmes de l’érudition. En survalorisant chaque participant d’un groupe, on aligne la performance sur la meilleure. Ces pratiques innovantes, plus proches de l’hypnose que de la torture mentale, favorisent une maitrise inconsciente des matières compliquées. De récentes expériences attestent que la compréhension et la mémorisation sont plus efficaces en sollicitant des ressources cérébrales sous exploitées. Par exemple, la technique de lecture rapide de Tony Buzan s’appuie sur une représentation heuristique du texte. Le cerveau hiérarchise ses perceptions sur une carte mentale dédiée. L’organisation des connexions sémantiques constitue ainsi une meilleure matrice de mémorisation. L’expérience démontre une disposition commune à enregistrer l’information en la photographiant avec des fonctions cérébrales jusqu’ici inexploitées. Pareil au niveau auditif, on installe des « logiciels » de traduction sur des assemblées de neurones de sorte que, pendant le sommeil de l’apprenant, il enregistre et se surprend au réveil, de connaître une nouvelle langue. Il se trouve quelques chercheurs qui envisagent la pensée comme une onde, susceptible de se particulariser de manière aléatoire lors d’un bond quantique. Et si l’intelligence n’était que le langage saisi par l’esprit dans la chair d’un être humain. Il reste des mondes à découvrir dans l’univers passionnant de l’évolution.

« Les choses ne nous font pas peur parce qu’elles sont difficiles, elles sont difficiles parce qu’elles nous font peur ! » Sénèque

Les nouvelles technologies évoluent plus vite que les mentalités. Il est essentiel de les intégrer dans les programmes de formation avant que le père Noel ne les offre au pied du sapin. Le prof doit demeurer « up to date » pour accompagner ses élèves la tête haute. Les ressources du matériel informatique devraient être maitrisées par le pédagogue avant les étudiants. Pour conserver une longueur d’avance, il doit aussi l’emporter sur le terrain du plaisir d’apprendre, écho naturel du plaisir d’enseigner. Ainsi le professeur doit-il devenir un leader charismatique, susceptible d’emprunter les chemins de l’inconscient pour suggérer son programme. Il a consacré tant d’années à devenir chimiste, historien, physicien, économiste, mathématicien ou littéraire ! En quelques jours de training intensif, il maitrisera les techniques comportementales simples que les entreprises du secteur privé offrent déjà à leur personnel d’encadrement.

« Si les gens ne sont pas valorisés, ils ne deviendront jamais ce qu’ils sont capables de devenir. » Gaston Bachelard

Le changement ne s’impose pas ! Il évolue par phases éclosives, d’une position de base vers un objectif partagé, comme un projet d’entreprise. C’est le cheminement critique du développement personnel, ou le « Path goal theory ». Un parcours jalonné d’étapes essentielles. On accompagne les apprenants vers leur avenir avec bienveillance et empathie. Former, ce n’est pas corriger les erreurs du passé, mais générer une force intérieure pour relever les défis du futur. Arracher le souvenir serait blesser la mémoire ! Insulter l’expérience d’autrui, c’est mépriser son identité professionnelle. Mieux vaut le sensibiliser aux nouvelles opportunités pour légitimer le changement.

« La pédagogie ne doit pas être comprise, elle est là pour faire comprendre »

Hors de question de jeter l’apport des anciens comme le bébé avec l’eau du bain. L’effet « Pygmalion » définit le besoin d’un individu à imiter ses modèles, parce qu’ils le rassurent. Saint Bernard de Clairvaux déclara croire en Dieu parce que des millions de personnes autour de lui croyaient en Dieu. La pensée agit comme un ajusteur de conscience, petite voix de l’intérieur qui impose les sacrosaints équilibres de l’homéostasie. Changer, c’est difficile mais possible. On ne peut pas ignorer la force de l’inertie dans le management du changement. Le brassage de cultures que la mondialisation offre élargit le champ d’investigation. Voyons ce que les arcanes de l’éducation apportent aux uns et aux autres. L’autorité de l’enseignant donne envie de comprendre ce qu’il se passe au-delà des horizons. Il se dit dans certaines contrées africaines qu’un adulte assis voit plus loin d’un enfant debout. Confucius prétendait que si la nature nous faisait frères, l’éducation nous rendait étrangers. En 1860, Ernst Weber et Gustav Fechner établirent le rapport entre les émotions et le souvenir. A travers sa courbe de l’oubli, Hermann Ebbinghaus recommanda la redondance pour un meilleur ancrage des préceptes. Le Docteur musulman Maria Montessori prétend que la main est le meilleur professeur de l’enfant et propose un jeu d’association (Alifabox). Gravées sur des cubes en bois, les lettres arabes du jeu enseignent les idéogrammes en même temps que les phonogrammes. Les bouddhistes considèrent que les humains sont des animaux défavorisés, puisqu’ils tardent à vivre de manière autonome. Leur initiation se déroule en trois temps, dénommés « l’octuple sentier ». Leur approche vise en premier lieu l’accession à la maturité émotionnelle, puis au désir d’apprendre et enfin au métier qui permettra de remplir un rôle social. L’hypnose Ericksonienne permet d’imprimer des informations dans le cerveau à l’insu de l’intellect. Des comportements nouveaux émergent plus facilement de l’intégration subliminale d’une conception. Même le sens civique imprègne l’esprit comme l’eau dans une éponge. L’ethnologue Françoise Héritier affirme que la seule manière de sortir de la violence consiste à prendre conscience des mécanismes de répulsion, d’exclusion, de haine ou encore de mépris, afin de les réduire à néant grâce à une éducation relayée par tout le monde. Martin Luther King a dit que nous serons unis comme des frères ou bien nous mourrons tous comme des idiots. Sun Tsu dans l’art de la guerre dit que la plus belle victoire d’un militaire est de ne pas faire la guerre. « Quand le sage montre la lune, les imbéciles regardent son doigt ! » Quand Dieu demande de ne pas se nourrir du sang d’autrui, certains se privent de boudin !

Apprendre par le Net : un modèle parfait d’intelligence collaborative

Force est de constater que toutes ces méthodes d’apprentissage sont miscibles entre elles. Ce qui nous rassemble est tellement plus important que ce qui nous divise. Chacune enrichit la culture de l’autre et contribue à la paix. Auteur visionnaire, Daniel Beresniak recommande dans son ouvrage « La parole perdue et l’art royal » de rassembler ce qui est épars.

« Si l’on compare le NET au jardin d’Academos, on verrait les péripatéticiens de Platon rechercher sur la toile et dans l’intelligence des autres les réponses à leurs interrogations ». 

La maïeutique consiste à faire émerger la vérité de l’expérience individuelle des membres d’un groupe. Cette approche fédératrice est optimisée dans le co-développement de Champagne et Payette. J’espère, avec ces quelques lignes, avoir stimuler l’envie de partager votre savoir, la connaissance et l’amour sont les seuls biens qui gagnent à être partagés.

Armand Mabille – Consultant-Formateur en « Relation Clientèle »

IXOS

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QUE FAIRE DU COMPTABLE DES RESULTATS A L’HEURE DE LA PHYSIQUE QUANTIQUE ?

« Si l’on devait tolérer des autres ce que l’on se permet à soi-même, la vie ne serait plus tenable ! », ironisait Georges COURTELINE, auteur de « Messieurs les ronds de cuir. »

A moins de 5 ans, Klaus Schwab, fondateur et Président du Forum Economique Mondial de Davos, prédit  7,1 millions de pertes d’emploi dans les 15 premières économies mondiales, dont la France. Cette étude, dénommée « The Future Of Jobs » concerne 65% de la main-d’œuvre planétaire.  La quatrième révolution industrielle générera en revanche 2,1 millions postes pour des mathématiciens, des informaticiens et des ingénieurs.

Après la robotisation des activités dans les secteurs primaire et secondaire, c’est aux cols blancs du tertiaire que le numérique déclare la guerre. Il ne restera bientôt que des grands experts sur le marché du travail. Plus question dès lors de piloter les équipes au bâton et à la carotte. On n’impressionne pas les scientifiques avec des cicatrices d’ancien combattant. Le métier de chef bascule du « management by terror » au « leadership agile ». Commander devient une fonction support qui réclame plus d’empathie que d’autorité. Le cadre descend de son piédestal et gagne sa crédibilité avec des qualités intrinsèques, techniques et relationnelles.

Tout le monde a eu un jour affaire au « chefaillon » grincheux et acariâtre du siècle dernier. Tartarin, fier de ses poils blancs sous le harnais. Un UBU revêche qui découvrit l’entreprise comme on entre en religion. Toujours prompt à voler au secours des victoires d’autrui, ce fut un habile prestidigitateur, capable de faire disparaître puis revenir des chiffres sur des tableaux magiques. Du fait de la médiation qu’il exerçait entre patrons et salariés, il occupait une position régalienne. C’est lui qui décrétait les règlements venus d’en haut et infligeait des sanctions purgatives. Il faut dire que le travailleur du siècle dernier avait trop peu d’instruction pour lui faire face. Nimbé des petits secrets qu’on ingurgite sur les bancs de l’école, cet érudit se montrait tel une éponge gorgée d’apparences dont rien ne rejaillissait.  Manager par le fait du prince, ce hobereau moyen jouait de sa culture pour suggérer le respect. Le travailleur se soumettait à ce héros parce qu’il redoutait son pouvoir, de priver sa famille de ressources !

Ceci étant, l’industrie naissante avait besoin de ce management pour extraire la quintessence d’un potentiel humain limité. Les premiers travailleurs appliquaient des gestes machinaux qu’on leur avait inculqués, sans idée du résultat qui allait s’ensuivre. Un peu comme des joueurs de bowling sur une piste où l’on aurait dissimulé les quilles. On se souvient de ce contremaitre qui posait un œil de verre sur l’établi pour que les ouvriers se sentent surveillés. Ces ombres dociles produisaient sans réfléchir. L’autorité revenait facilement à ces directeurs qui n’entendaient que le chant guerrier de leurs ambitions pour que jamais parole d’autrui ne perturbât la leur. Convaincus de leur supériorité parce qu’ils confondaient le rôle et la fonction, ces responsables prétentieux faisaient la morale aux braves gens qui pensaient que cela démontrât leurs vertus.

Comme un grand fleuve sauvage, ce chef charismatique était divin dans ses débordements. Enfermé dans une tour d’ivoire, il anticipait l’avenir lointain de son industrie. C’est dans le sillage de ces improbables perspectives que se sont forgées les carrières flatteuses de l’ère taylorienne. Ces stratèges improductifs furent nommés fonctionnels, pour les différencier des opérationnels, ceux qui produisaient les résultats. Le fromage était juteux, on pouvait le partager sans risque de pénurie. On y accueillit donc des souris blanches, héritières brillantissimes, parfois sans compétence. On trouve encore dans certaines entreprises des vestiges fossilisés de ces postes à cooptation, népotiques ou claniques. Les Directeurs mesuraient leur mérite au nombre d’inscrits en-dessous de leurs noms sur l’organigramme. La roue tourne aussi pour l’oligarchie des entreprises ! Selon Bergson, l’évolution est une révolution qui n’en a pas l’  « r ».

En fait, dès qu’une entreprise employait un certain nombre de travailleurs, la force invisible de la masse immobile produisait mécaniquement un résultat. (C’est le poids de l’inertie, lié à la gravitation universelle et le mouvement perpétuel, sous l’effet de Coriolis). En rémunérant la cheville ouvrière, le patronat fit circuler l’argent et la consommation se mit à croitre. Les usines de première génération développèrent d’immenses productions. La demande était au rendez-vous, l’offre accessible et les salariés endoctrinés. Au lieu d’envoyer ses cadets en croisade, la noblesse les adouba à la tête des entreprises. Le fleuron des industries offrit ses directoires aux héritiers traditionnels de l’aristocratie pour qu’éclosent des talents à la hauteur de leurs salaires.

Les ouvriers ont bien fait d’envoyer leurs enfants à la FAC ! Les robots ont confisqué leurs savoir-faire. La production s’est automatisée et le cycle de la vente se numérise. Les ordinateurs échangent entre eux les données indispensables à la gestion des flux. Il ne reste plus, pour prétendre à un emploi honorable, que quelques expertises hautement technologiques dans la communication et la logistique. Les enjeux de la compétitivité font appel à des ressources émergeantes. Pour suggérer le bon produit au bon prospect, au juste prix et au bon moment, il faut développer les meilleurs algorithmes. Une nouvelle logique mesure les attentes des clients, les offres de la concurrence et la saisonnalité des consommations. Pour corriger quelques erreurs résiduelles dans l’épaisseur du trait, des conseillers sur plateforme « multicanal » constituent les dernières variables d’ajustement pour  transformer l’essai sur le terrain.

L’entreprise n’a donc plus besoin de tigres de papier pour piloter ses business unit. Force est de constater l’avènement d’un savoir élargi dans toutes les strates de la société. Le net fournit des réponses immédiates et exhaustives à toutes les questions. Que faire encore d’une autorité ? Imaginons les musiciens de l’orchestre capables de jouer sans chef. Ce n’est pas souhaitable, parce que trop éloignés les uns des autres, ils éprouveraient des difficultés à harmoniser leurs lignes mélodiques. Le nouveau patron, comme le chef d’orchestre, donne le relief de la partition pour que cuivres et cordes jouent ensemble. Diriger est devenu une fonction de coordination. Pour que chacun libère tous ses talents, le leader motive. L’entreprise moderne transforme ses querelles d’expert en optimisation du génie collectif. L’intelligence collaborative déjoue les stratégies politicardes. L’autre détient l’intelligence qui me fait défaut ! Ensemble, on fait plus et mieux. Le résultat d’une équipe est toujours supérieur à la somme des résultats individuels.

En plus, cette nouvelle stratégie d’efficacité réduit les coûts. Fille naturelle de la différence et de la performance, l’intelligence collaborative est métisse. Le mélange des globules renforce les espèces. Elle plonge ses interrogations au cœur de ressources multiples. Chaque idée constitue un apport et non un motif de discorde. Véritable creuset pour rallier les pensées, la réflexion latérale associe les disparités dans un succès fédératif. Ce sont les grossiers appétits des vaniteux qui demeurent l’obstacle au partage. Il est plus facile de gouverner dans la division qui aiguillonne les manœuvres dilatoires de l’ego.

Le nouveau leader stimule les initiatives, valorise les personnes et structure les échanges. Il filtre le vrai sans la pression des émotions. C’est un altruiste contagieux, rendu crédible par sa loyauté. La première manifestation de sa supériorité est le respect qu’il voue à ses adversaires. Toujours premier de cordée, il séduit par ses audaces, sans jamais céder à l’agressivité ou à la faiblesse. La pyramide de la hiérarchie s’écrase et prend la forme d’un râteau. Un jour viendra, il n’y aura plus de manager, rien que des leaders !

Armand Mabille – Conseil en relation clients

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« Tueur d’ours ou habitant des cavernes ? » 

Le regard plissé comme un sourire d’Irlande, une avenante petite blonde nous attendait au bout de la longue prairie du « Tavaputs Ranch », sur les hauteurs du Colorado. Flying cow-boy de la « Red Tail » aux commandes, notre Cessna venait de se poser sur le domaine mythique des tournages publicitaires du fabricant de cigarettes « Marlboro ». Billie Ramsberger, consultante chez « Griffith », était entourée des fameux cow-boys aux chapeaux de légende que la redondance publicitaire avait ancrés dans nos mémoires. Elle formait des agents de la CIA et du FBI à la gestion du risque en situation extrême. Elle devait compléter notre formation de behavioristes. Entre le train fou dans le brouillard et la peur d’avoir peur, on mettre le cut-off ?

Pour comparer les dividendes de l’audace et le prix de la sécurité, elle raconta l’incroyable histoire des « bear fighters » et des « cave dwellers ». Je ne résiste pas à la tentation de partager avec vous cette héroïque antienne, qu’en bon européen, j’eus tendance à prendre pour une liturgie stoïcienne. Au petit spartiate qui trouvait son épée trop courte, la maman ordonna d’avancer d’un pas. Billie allait nous programmer pour apprendre à oser. Les évolutions de l’humanité proviennent du sang-froid des plus courageux et c’est ce que tente de personnifier ce conte de cow-boys.

Comme l’a révélé Darwin, si la prédation n’élimine pas une espèce, elle la renforce. Ce dont on ne meurt pas nous rend plus forts. Nous sommes les proies permanentes d’exterminateurs exogènes, mais aussi endogènes et la magie de la vaccination est de composer avec l’ennemi. Le bien-être en trompe-l’œil réduit notre vigilance et nos anticorps perdent leur pugnacité. Les dangers pourtant fourmillent, jusque dans l’air qu’on respire. L’immunité se gagne en se frottant à l’adversité et non en se réfugiant derrière les remparts rassurant de l’illusion. La sécurité est un camouflage, l’ennemi se cache derrière ! Le repli sur soi, le protectionnisme et l’enfermement empêchent le vent et le froid de rentrer, mais ils nous privent aussi de la lumière du jour.

Pour des raisons qui échappèrent aux lois de la génétique, les ours du Colorado se multiplièrent en nombre effarant, au point de rendre hasardeux le moindre déplacement à découvert. Affranchis par le nombre, les féroces plantigrades s’exonérèrent de toute défiance et s’en prirent aux hommes, abasourdis par la soudaineté du cataclysme. Surpris par le foisonnement de grizzlis, deux comportements dichotomiques clivèrent les individus dans leurs modes d’adaptation. Rien n’est jamais acquis et les ours du Colorado sont là pour le rappeler.

La majorité des hommes menacés par les ours constituèrent le groupe des « cave dwellers ». Après y avoir stockés vivres et provisions, ils choisirent de se refugier dans une caverne de la montagne dont ils condamnèrent toutes les issues, en attendant que ça passe. Une fois convaincus de leur invulnérabilité, ils cédèrent à l’euphorie. L’ivresse de la rassurance, comme celle des profondeurs, atténue les précautions, comme si le présent se faisait éternel.

Les « bear fighters » refusèrent cette fatalité. Le protectionnisme est un vase clos et la promiscuité de la caverne leur parut inconvenante. La lumière eut trop manqué à leurs nourritures. Ils consentirent aux sacrifices dévolus au partage de la biosphère avec l’envahisseur et développèrent ce qu’il fallut de stratagèmes pour le dissuader de ses projets hégémoniques.

Heureux sous la voûte protectrice de la grotte, les « cave dwellers » se gobergèrent à ventre déboutonné et la vie collective apporta ses réjouissances habituelles. A ciel ouvert, les « bear fighters » éprouvèrent de lourdes pertes, notamment en vies humaines. Mais l’instinct de survie développait en eux cette intelligence vive qui déjoue les ruses de l’ennemi. La liberté réclame un lourd tribut mais l’étendue de son territoire est si vaste que nul n’empiète sur le pré carré de l’autre.

Quand les vivres menacèrent de manquer, la vie souterraine révéla ses écueils. Les règles du partage se complexifièrent et l’organisation des tâches les plus simples devint un sujet de discorde. Les relations de voisinage transformèrent les amabilités spontanées en politesses conventionnelles, puis en conflits feutrés. Il fallut légiférer et instaurer une juridiction pour gérer les différents. De sirupeuses affabilités déguisèrent les fâcheries en amabilités cousues de fil blanc et des contempteurs revêches remplacèrent les boute en train pour confondre les caractères dans une désolante homogénéité. Chacun fit comme tout le monde, acte d’allégeance à la tutelle ubuesque d’un roitelet de pacotille. Les talents furent nivelés par le bas, pour parer à certaines injustices et en créer d’autres. Les troglodytes furent rendus tous semblables, comme on singe une sauce en mélangeant des saveurs éparses. La collectivité devint un nœud de vipères avec pour bible un inventaire de procédures à la Prévert, où chacun s’inventa un privilège sur ses semblables. Suspendus aux mamelles de la providence, les « cave dwellers » terrorisés cédèrent le pouvoir à des tyrans frappés de la parano du despote, si bien définie par Saint-Thomas d’Aquin, la phobie anxiogène de se faire renverser par quelque mutinerie.

A force de côtoyer les dangers, les « bear fighters » affinèrent leurs stratégies et la vie en surface s’accommoda des risques de l’environnement. Comme le perdreau vit avec le renard, l’homme libre et sans attache imposa sa présence aux redoutables plantigrades. L’intelligence s’épanouit dans le combat, mieux que dans le consensus mou. Chaque épice possède une identité qui se perd dans l’émulsion. Partager sans mélanger, le pilier central de l’intelligence collaborative.

Les « bear fighters » se rendirent maîtres des espaces qui procurent la nourriture. Aigris par leurs querelles picrocholines, les « cave’s dwellers » s’épuisèrent en vains conflits de politique restreinte. La chance et ses revers les divisèrent en castes et les petits bonheurs partagés se commuèrent en contrats, ces funestes documents-cadenas qui permettent à tout le monde d’abuser ses semblables. En même temps, la fonte de leurs réserves nourricières auguraient de sérieuses menaces d’austérité. Le dernier maître de la caverne ne trouva pour ultime ressource que de vendre ses sujets en esclavage aux « bear fighters ».

Armand Mabille Coach formateur,… qui donne envie d’oser !

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De l’autorité « sur» à l’autorité « pour réussir, ensemble et autrement »,

Managers ! Du comptable des résultats au leader charismatique.

L’étymologie du mot « autorité » nous revoie au latin «autoritas », qui désigne la capacité à faire grandir. Le concept s’est élargi au pouvoir d’obliger les autres et d’être par eux obéi, ce qui réclame une certaine légitimité. Il y eut de tout temps quatre manières de gravir les échelons totémistes de l’entreprise : bénéficier de l’appui népotique d’un proche, devenir un « poil à gratter » grâce à une information susceptible de dégommer un ponte, suivre le parcours du combattant pour mériter ses écussons de bedeau ou démontrer une inclination forte, sincère et courageuse à rendre ses collaborateurs heureux, compétents et productifs. Motiver, c’est le caillou dans la chaussure du manager. Le chef profitait hier de son image auréolée d’érudition pour inféoder son personnel, souvent moins instruit. Tout se réglait au son des cloches. Avec le niveau de connaissances aujourd’hui répandu sur la planète, il va falloir remplacer les pantalonnades du chefaillon par des comportements collaboratifs. Le monde évolue !

Qu’est-ce qu’un chef naturel ? Peut-on vivre sans chef ? A quoi sert un chef ? Ce n’est pas à la soirée du capitaine qu’on reconnaît le commandant du navire, mais quand il faut garder le cap dans la tempête. Qui mérite vraiment les attributs de la gouvernance ? Au fait, l’homme est-il indispensable ? Situons-nous dans l’univers sur l’échelle du temps. La planète a vécu plus de 12 milliards d’années sans nous !

Après le « Big Bang », il fallut 4 milliards d’années pour refroidir la terre et l’auréoler d’une fine couche d’ozone à 11 000 mètres d’altitude, ce qui la rendu viable. Il y eut ensuite pendant 180 millions d’années 800 espèces de dinosaures, maîtres absolus de tous les territoires. Après ce règne sans partage et faute de s’être adapté à de soudaines mutations, ils ont tous disparus. Il fallut attendre longtemps, très longtemps, le pliocène, peut-être même le miocène, voici quatre cents mille ans à peine, pour qu’un mammifère simiesque se dresse sur les pattes arrière et scrute l’horizon par dessus l’herbe haute de la savane. Il voulait cueillir des fruits, jusqu’alors inaccessibles. Pour recouvrer ses équilibres dans la position verticale, la nature lui offrit une protubérance frontale et le néocortex y développa les appareils du langage. La consommation des agrumes lui creusa le larynx et il battit le perroquet dans l’art d’aligner les syllabes. Cette strate ultime du cortex cérébelleux lui permit de relier les signifiés qu’il captait par les sens, à des phonèmes symboliques, qu’il prononçait. Séduit par les jolis mots de son discours, il se décréta « intelligent ! » et s’inventa toutes sortes de divinités à son effigie, pour légitimer son illusion de pouvoir. « In principio verbum erat », dit la genèse de Saint-Jean, traduite par Saint-Jérôme.

En collant une étiquette sur chaque émotion, « Homo Ergaster », devenu sur ces entrefaites « Habilis », fit de son paradis un enfer. Sa conscience lui infligea la peur de mourir et il bâtit des temples et des mausolées, demeures pour toujours. Pour légitimer ses ardeurs et sa violence passionnelles, fossiles de son animalité, ses pensées interlopes accueillirent sept démons : l’orgueil, la luxure, la gourmandise, la colère, l’avarice, la paresse et la jalousie. Indéniables perturbateurs endocriniens, ces diables n’eurent de cesse que d’aiguillonner « l’homo (à peine) sapiens, » pour lui donner le gout d’être Vizir à la place du Vizir. Il y a moins de 200 000 ans, une première famille de ces « grands singes qui parlent » quitta son berceau en Afrique centrale et remonta le Nil pour échapper aux maladies tropicales. Ils seront bientôt dix milliards de cette souche unique à revendiquer des identités absurdes, parce qu’ils veulent ignorer qu’ils furent eucaryotes et procaryotes avant d’être les enfants d’Adam et Eve. La seule grande différence entre l’homme et l’animal est un « ego » démesuré », à l’origine d’une addiction frénétique au pouvoir, à une ambition illimitée, à un incontrôlable appétit sexuel, aux ridicules prétentions, qui, aujourd’hui encore, empêche de rassembler ce qui est épars. Dommage ! On en ferait tellement plus et mieux ensemble.

Difficile aujourd’hui de dominer les autres au titre d’une prétendue supériorité intellectuelle. Le WEB rabote les aspérités culturelles avec une information immédiate et exhaustive. Depuis le vingt et unième siècle, le développement des systèmes d’information a révolutionné les flux de connaissances. La manutention s’est robotisée et la gestion a été digitalisée. Ces nouvelles donnes font éclore des expertises nouvelles, plus sophistiquées. La parcellisation du travail de la première génération industrielle a jeté les ponts de la modernité, certes, mais de nouveaux modèles s’imposent. La complexification des technologies disperse la production aux quatre coins du monde. L’un tient la cuiller, l’autre la fourchette. Les centres de profit jettent leurs filets par dessus les frontières. Nous pénétrons l’ère de la mondialisation où la confiance et le partage du savoir font l’apanage des plus grands succès. L’auto-management international réduit les besoins d’autorités locales. Le nouveau monde s’enfonce dans le brouillard comme un train fou, sans en détenir les clés sociologiques. Prigogine a démontré que tout chaos génère un ordre nouveau. La hiérarchie patriarcale, les contrôles infantilisants, la législation lénifiante et le prestige des roitelets prétentieux, vissés sur leurs trônes comme le polypore sur le bouleau, n’ont plus leur place dans le paysage économique qui s’impose.

Eh bien vous n’allez pas me croire ! On trouve encore de nos jours des organigrammes décatis comme ces vieux meubles poussiéreux, bourrés d’archétypes, dont on peut jeter quelques tiroirs sans que rien ne change. Ces structures superfétatoires alourdissent les organisations. Pour demeurer manœuvrable, le bateau qui va dans le sens du courant doit aller plus vite que l’eau. Si les turbulences des marchés dépassent la vitesse d’adaptation d’une entreprise, ses incompétences se voient. Quand la marée descend trop vite, on repère ceux qui nageaient sans maillot. Les opportunistes qui grimpaient au mât de cocagne chaque fois que la chance tournait ne peuvent plus cacher les trous qu’ils ont à la culotte.

C’est comme ce pauvre cormoran dans la mouise de nos pollutions, les ailes chargées d’hydrocarbures dans l’eau salie. Les structures lourdes peinent à décoller. Il faut séparer l’ivraie du bon grain pour que poussent les nobles céréales. Le « brown paper » est un outil d’analyse libérateur, qui libère des armées de leucocytes pour bouter les parasites dehors. D’impitoyables « Ghost Hunters », mettent en lumière les dépenses inutiles, doublons, emplois de courtoisie et autres handicaps. M. Henri Savall, Professeur d’université et Conseiller en gestion financière, a trouvé dans les industries françaises, des dépenses non justifiables, à hauteur de 50 à 220% de la masse salariale. Les tiques suspendues aux branches de l’arbre guettent encore le passage des bovins pour leur tomber sur le poil et se gaver de leurs globules rouges. Le calcul des temps de travail comparé à la productivité réduit à sa portion congrue ces « shadow factories ».

In illo tempore, Fréderic Taylor prétendit qu’à salaire égal, la performance s’alignait sur la plus mauvaise, justifiant ainsi l’organisation scientifique du travail. Ce modèle de valorisation des ressources participa à la déresponsabilisation des travailleurs, attelés à leurs tâches comme des bêtes de somme avec des œillères. Ils lançaient les boules sans jamais voir tomber les quilles. Dans certaines structures autorégulées par leurs grandes tailles, on a créé des postes, des services et des départements pour des amis sûrs, au lieu de penser l’employabilité selon les besoins du marché. Les nouveaux tableaux de bord sont impartiaux, plus question de voler au secours de la victoire des autres, chacun se valorisera de ses propres œuvres. Le digital n’attend ni l’évolution culturelle ni les navettes parlementaires pour s’imposer. Il bouleverse les paradigmes. L’entreprise moderne est foyer d’intelligence et un incubateur de talents, pas une maison de retraite.

Machiavel a dit que celui qui détenait l’information détenait le pouvoir. Avec la démocratisation de la connaissance, les écarts s’estompent. Il devient difficile de justifier des rémunérations pharaoniques au regard des gens qui produisent les dividendes. Après les grands sauriens, ce sont probablement les « sleeping partners » trop chers qui vont sortir des rangs. Pour pérenniser les activités dans un environnement concurrentiel mondial, l’urgent est d’améliorer la productivité de chaque poste, à commencer par les plus coûteux. Les leviers de l’évolution privilégient l’intelligence collaborative et le partage des compétences pour franchir les points de bascule des sociétés. Elles ont besoin de leaders charismatiques, capables de donner envie à tous les collaborateurs. Les focus groupes de Kurt Lewin anticipent les aspects sociaux du changement et jette une lumière crue sur les profils en phase avec la démarche instrumentale du changement. Méfiez-vous des cadres qui transforment les pique-niques en conciles. Faites goûter le miel plutôt que d’en expliquer les saveurs. Le nouveau chef montre l’exemple et consacre la plus grande partie de son temps à insuffler les bonnes pratiques par capillarité émotionnelle.

Une étude dénonce les 5 manières de diriger qui nuisent à la bonne marche des projets.

  • Le manager machiavélique : Toujours prompts à corriger la voilure dès que le vent tourne, ce manager opportuniste est animé par la crainte de décevoir ses maîtres.
  • Le manager invulnérable : Il se démarque par une confiance exacerbée dans sa propre expérience et lutte sans ménagement contre toutes formes de changement exogènes.
  • Le manager résigné : Désillusionné par ses échecs, il ne rêve plus. Il revêt son discours des oripeaux de la défaite et témoigne de bien peu d’enthousiasme.
  • Le manager narcissique : En guerre ouverte contre toutes les idées qui n’émanent pas de lui, c’est un égocentrique accompli.
  • Le manager impulsif : Le rythme de sa production d’idées révolutionnaires donne le vertige, à moins qu’elle ne soit compensée par la fluctuation de ses changements d’humeur.

 

Le véritable leader est avant tout un premier de cordée, courageux, entier et loyal, pour qui la motivation des hommes constitue la seule vraie priorité. Il pilote les activités avec la tête, le cœur et les tripes.

« Heureux et satisfait, un laboureur travaillait aux champs, dans la bonne humeur. Sa terre fut conquise par un investisseur qui lui suggéra un manager pour organiser son activité. Ce dernier supporta mal de ne dominer qu’un seul homme et recruta un chef comptable pour rendre compte de la solvabilité de la production. Il fallut enregistrer les entrées et sorties du travailleur et un expert eut en charge la mise en place d’un système de compte rendu. Débordé par le traitement de la documentation, l’actionnaire instaura des comités dévolus à l’organisation du travail des organisateurs. Se rendant compte du déficit progressif des rendements, un consultant fit remarquer que la charge salariale était devenue supérieure aux bénéfices. L’homme qui passait ses journées à travailler aux champs fut congédié. »

Professionnellement vôtre.

Armand Mabille – Coach et Formateur

 

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COMMENT EXTRAIRE LES GENS DE LEURS CONVICTIONS ?  « Ce n’est pas en améliorant la bougie qu’on a inventé l’électricité ! »

L’aphorisme du célèbre physicien Niels Bohr rappelle la difficulté à faire évoluer les conduites humaines. Changer remet en cause l’identité Lire la suite

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Le codéveloppement : Un processus formatif fédérateur qui libère les talents

 Accepter que la solution à ses problèmes opérationnels se trouve dans l’expérience de ses collègues est le prérequis d’une séance de codéveloppement réussie. Il convient d’avoir envie d’aider les autres et de reconnaître que leur savoir-faire est susceptible d’améliorer nos propres pratiques. Les participants, désignés par l’organisateur parmi les collaborateurs volontaires, préparent la consultation en décrivant la ou les difficultés à surmonter pour travailler mieux. De notre point de vue, cinq manières de penser sont à proscrire de ce processus de progrès. Les rebelles qui ne supportent pas les recommandations exogènes, les narcissiques qui rejettent les idées qui ne viennent pas d’eux, les machiavéliques qui ne sont motivés que par leurs propres succès, les invulnérables qui pensent que rien ne peut leur arriver et les résignés qui partent du principe que de toute manière, ça ne marchera pas. Avec des collaborateurs positifs, des résultats surprenants découlent de chaque rencontre. Pour pérenniser la performance, chaque groupe se réunit à une fréquence régulière.

Les quatre managers choisis par l’organisateur s’installent dans le carré de la Maliga, bateau de légende d’IXOS qui offre un cadre idéal pour mobiliser les talents d’une équipe. Chacun expose sa problématique. Un animateur expérimenté dans la facilitation de la réflexion latérale recentre le débat chaque fois que la consultation dérive. Lorsqu’un participant décrit ses interrogations, il se met en posture de client et les autres deviennent consultants. Ces derniers clarifient la demande d’aide en posant des questions, jusqu’à la consécration d’un contrat de consultation. Le client, interpellé par les interrogations de ses collègues, trouve en lui des remèdes solvables que consolident les recommandations du groupe.

Grande pourvoyeuse de modèles théoriques indispensables, l’école ne peut en aucun cas supplanter l’expérience. Si la formation a le mérite d’enseigner les fondamentaux d’une fonction, c’est le mimétisme qui fournit les automatismes professionnels. On s’approprie des méthodes de travail en imitant les maîtres de l’art. L’apprentissage affine les compétences en immersion et forge l’identité professionnelle du disciple. Adrien Payette et Claude Champagne ont échafaudé une pédagogie qui fait appel à l’intelligence collective pour faire profiter chacun des expertises des autres. D’entrée de jeu, force est de constater que l’intelligence qui nous fait défaut se trouve dans la tête de quelqu’un. Avec le bon animateur, les participants livrent leurs trucs et astuces.

Toute dynamique de groupe produit un système de croyances fédérateur, susceptible d’homogénéiser les savoir-faire. Si le codéveloppement peut être comparé à un brainstorming ou à une action de team building, il se distingue de ces fabriques d’histoires communes par l’organisation de consultations structurées. L’un à la vigie, les autres en embuscade, le groupe progresse mieux dans le partage. En se mettant à la place du client, les consultants l’aident à trouver en lui des solutions qui prennent en compte les spécificités du process et les dispositions du client en même temps. Les consultants écoutent, décodent, décryptent et analysent les problèmes du collègue client qui fourmille d’anecdotes et suscite la sympathie. Son récit donne du sens aux difficultés exprimées. C’est comme un jeu de chacun contre tous qui ne fait que des gagnants. Pour que tout le monde lâche les freins, on oublie grades et qualités lors d’une consultation de codéveloppement.

Le codéveloppement impose le recul indispensable pour produire des réflexes d’entraide et de coopération. C’est une stimulation mutuelle qui donne envie de grandir ensemble dans un espace d’arbitrage de qualités professionnelles où la liberté d’expression devient un principe d’intelligibilité. Proposer un codéveloppement à son équipe, c’est valoriser l’intelligence collective, source intarissable d’innovation. Avec cette technique révolutionnaire, on apprend à renforcer la cohésion ! Non seulement le codéveloppement induit un renforcement de l’identité professionnelle de chaque collaborateur mais en plus, il consolide l’esprit d’équipe, fluidifie les interactions et déchire les silos de communication.

La pratique génère des savoirs que la formation ne produit jamais. Comme l’ont démontré les bâtisseurs de cathédrales, l’apprenti silencieux observe le compagnon sous le contrôle bienveillant du maître. Echanger avec des collègues sur l’expérience concrète engendre des performances autrement impossibles. Lorsque le client donne la première lettre, le consultant lui propose la seconde. L’objectif inatteignable de la maîtrise parfaite est au cœur du codéveloppement. Pour apprendre, il ne faut pas avoir peur d’être incompétent. Les défauts avoués sont rectifiés au ciseau de l’équipe. Pour prétendre à la virtuosité il faut demeurer apprenti en permanence.

Pourquoi créer un groupe de codéveloppement dans votre entreprise ? Comment mettre la démarche en œuvre ? Comment obtenir la cohésion d’un groupe et animer les consultations ? Comment renforcer les performances opérationnelles grâce au codéveloppement ? Comment « vendre » le codéveloppement et provoquer les bonnes opportunités de travailler ensemble? Autant de questions auxquelles nul ne peut répondre de son seul arbitre. Notre expérience de la créativité en équipe est couronnée de succès. Personne ne peut faire mieux qu’un groupe de collaborateurs enthousiastes et déterminés.

Profitez d’une consultation de codéveloppement pour resserrer les liens affinitaires entre les collaborateurs épars de l’entreprise fournit d’excellents résultats. IXOS  conjugue les effets de l’intelligence collective et du team building dans le cadre « very cosy » d’un ancien gréement hollandais, reconverti en salle de séminaire. Une croisière fluviale dans des paysages de rêve, parfait pour consolider chaque maillon de la chaîne de travail !

Annie Alloitteau

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Pourquoi l’absence et l’abus de conflit s’avèrent-ils improductifs et dysfonctionnels ?

Lorsque l’on choisit d’ignorer les manigances liées aux ambitions et valeurs personnelles au sein de son équipe, on instaure des zones de non-dits, souvent dissidentes. Nul n’est parfait, tout le monde a un jour fait un pas de travers et il y a toujours quelqu’un qui le sait, alors : « je te tiens, tu me tiens, par la barbichette ». La paix sociale, c’est l’omerta ! Un confort immanent déguisé en manœuvre dilatoire, un conflit latent, lové en germe dans un code politique dédié à l’immunisation contre l’opprobre. La connivence constitue des poches de complicité dont les objectifs sont loin de la vocation véritable de l’organisme qui nourrit tout le monde. Le management du consensus consomme plus de 40% du potentiel des antagonistes. Réunions improductives, discussions stériles, vaines négociations, parfois même sabotage.  Hypocrisie et langue de bois plaident en faveur de la paix des ménages, mais à quel prix ? Si le silence est l’éloquence des moments difficiles, il privilégie l’efficience au détriment de l’efficacité et ne favorise pas la performance. Faire des concessions pour avoir la paix n’est qu’un aveu de faiblesse.

Ce paradigme pèse lourd dans les handicaps d’un centre de profit. A force d’être trop poli pour être honnête, le patron dérape de la tolérance au laxisme. Sevré aux mamelles de la providence, l’employé, qui n’a connu que le confort de ruche d’un environnement aphone, finit par oublier d’où vient l’argent.  S’il n’y a pas de règles fédératrices pour cimenter le socle culturel d’une organisation, l’opposition se fragmente en sous-ensembles, fourbes et nuisibles. Horaires flottants, absences injustifiées sans sanction, erreurs professionnelles sans conséquence. Les jeux égotiques coutent cher !

Le nouveau contexte économique ne permet plus de consacrer autant de forces vives aux jeux de positionnement. Il faut aujourd’hui cuirasser son épiderme pour ne pas se faire coiffer au poteau par une concurrence de plus en plus sauvage. Les collaborateurs rebelles en profitent et s’exonèrent de leurs devoirs pour dresser leurs trébuchets devant toutes les tentatives d’évolution. Si les réunions commerciales prolongent le débat du comité d’entreprise, la société s’enlise dans la spirale de l’échec. Jalousie, orgueil et frustration incitent les détracteurs à dispenser des rumeurs, 15% d’informations correctes et 85% de fausses mauvaises nouvelles. Le cocktail parfait pour paraitre crédible et détourner les bonnes intentions. Le manque de coercivité du management disperse la communication dans des silos de résistance épars et il devient dès lors impossible d’imposer une visée stratégique cohérente à une équipe homogène. Dès que les rubans flottent, la mutinerie est à craindre ! Les valeurs du frondeur détricotent la charte de qualité. L’aviron gagne la course parce que tout le monde rame dans le même sens en même temps. L’absence de conflit favorise la contrebande intellectuelle et plonge les équipes dans un désolant immobilisme. L’excès de conflit en revanche engendre le sabotage. C’est parce que tous les musiciens ajustent leur tempo à la baguette du chef que le concert récolte les clameurs favorables du public charmé.

Pour stimuler la performance, un dialogue franc et ouvert s’avère inéluctable. Certes, on ne tue pas une mouche avec un bazooka, sauf si elle porte le choléra. Il revient au manager proactif d’éluder les situations piégées et sans issue pour affronter les autres avec détermination. En contenant les divergences dans un cadre technique précis, on bâtit une intelligence collective plus forte, au bénéfice de la satisfaction des clients. La méthode du conflit utile instaure le périmètre transactionnel productif.  En remplaçant la culture du secret par un système de communication assertif plus ouvert, on élimine les ripostes machiavéliques des leaders d’opinion et les troubles psychosociaux des perfectionnistes, effrayés par l’absence de pilote dans l’avion. Ceux qui ne savent pas à quel saint se vouer dans les systèmes troubles, perdent les pédales. La proactivité du manager pourvoit à son autorité. L’audace, la loyauté, le courage et la fiabilité font les apanages du leader. 90% des êtres humains ont besoin d’un encadrement affirmé pour réaliser leurs objectifs dans la sérénité. Le rôle social du chef est d’offrir cette garantie.

Sa capacité à gérer les conflits est la plus importante des compétences du manager, avant même son leadership et sa technique de prise de décision. Elle lui permet de maitriser toutes les formes de la perturbation sociale, du débat futile aux manifestations d’hostilité extrêmes, telles que grèves, émeutes et guerres. Il existe trois motifs de conflit susceptibles d’accroitre la bonne marche des affaires : celui qui met en lumière un dysfonctionnement, celui qui concerne un désaccord interpersonnel et enfin celui qui suggère des amendements productifs. L’intelligence collaborative considère que le conflit est une opportunité naturelle et inévitable de générer de  l’évolution.  Le tout est de défendre la bonne cause sans recourir à la menace, à l’intimidation à la manipulation ou à la recherche de compassion.

Les techniques de la pensée latérale et de l’intelligence collective révèlent les vertus du conflit utile. Pour optimiser les propriétés créatives de la confrontation des idées, les managers mobilisent les énergies individuelles derrière un projet d’entreprise commun. Même si l’idée de stimuler le conflit semble figurer l’antithèse des bonnes pratiques managériales, il existe des circonstances dans lesquelles l’accentuation des oppositions s’avère bénéfique. Franklin Dwight Roosevelt a instauré ce code de communication à l’intérieur de la maison blanche. Le tout est de maitriser les mécanismes de désamorçage si les rapports s’enveniment. Plus on élève le niveau de la dichotomie entre les personnes, plus elles concentrent leur attention sur la recherche de concessions à échanger avec leurs adversaires pour réussir le projet qui leur tient à cœur. L’issue d’une négociation musclée est un compromis qui réconcilie les parties, plus efficace et plus durable qu’un consensus mou, qui réprime systématiquement toute évolution.

Pour élever le niveau de conflit sans risque, il convient de s’entendre sur le rituel de la relation. Au sein de son entreprise, on défend ses idées mais on ne se bat jamais contre un collègue. Il faut réfléchir ensemble, aux mêmes choses et en même temps pour multiplier les angles de vision. Le conflit utile enrichit chaque intelligence dès lors que chacun trouve dans le mode de pensée de l’autre, une vue de l’esprit qui lui fait défaut. Une différence qui s’ajoute à son expérience personnelle est une acquisition précieuse.

« Le conflit utile », un vaste choix de formations et coaching d’IXOS que vous pouvez retrouver en cliquant ici.

Armand Mabille

Consultant, formateur, coach senior.

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Le bonheur au travail est un thème récurrent des dernières années. Ce qui est logique si l’on tient compte des changements de conditions de travail que les français ont connu.

Sans compter le fait que le travail reste le premier lieu d’identification sociale et de relations humaines dans la vie du salarié.

S’épanouir dans sa profession est une aspiration forte pour beaucoup d’entre nous. Mais parce que nous n’exerçons pas le bon métier, ou que nous l’exerçons dans de mauvaises conditions, cela n’est pas toujours possible. Quelles sont les vraies raisons de nos frustrations professionnelles ? Et comment remettre le travail à sa juste place ?

Notre société a érigé la liberté comme l’une de ses valeurs cardinales, censée gouverner notre système politique comme nos vies privées. Les patrons sont souvent les premiers à vanter ses vertus, en faisant un pilier du capitalisme. Mais ces belles paroles s’arrêtent à la porte des entreprises : en effet, dans le monde du travail, la hiérarchie, le contrôle, la surveillance continue se sont érigés en règles.

Pour Isaac Getz, professeur à l’Ecole supérieure de commerce de Paris (ESCP), seulement 11% des actifs français se lèveraient le matin avec le sourire, les autres n’auraient pas le moral. Difficile d’inciter l’individu à donner le meilleur de lui-même si celui-ci est démotivé avant même d’arriver sur son lieu de travail. Selon de récentes études, 31% d’entre eux sont « activement désenchantés » et 61% ne travaillent « que » pour le salaire.

Les nouveaux philosophes de l’activité entrepreneuriale voient les choses sous un angle nouveau. Le système hiérarchique pyramidal, tel qu’il est pratiqué dans l’immense majorité des grandes entreprises, est non seulement obsolète, mais contre-productif. Les sous-chefs, voilà l’ennemi, selon l’anthropologue David Graeber, professeur à la London School of Economics et auteur d’une célèbre diatribe sur les « bullshit jobs » , ces emplois dédiés au contrôle des salariés et qui les étouffent, d’après l’auteur.

Alors que le salarié recherche une finalité commune, de coopération, de développement de l’autonomie et de responsabilisation, il trouve des tâches répétitives, un manque de perspectives et une absence de responsabilités à court et à long terme.

Pourtant, il existe une autre manière d’agir et certaines sociétés l’ont compris. On y écoute les salariés au lieu de leur dire ce qu’ils doivent faire. On les traite en adultes responsables plutôt que de limiter leur information et de les faire contrôler par une hiérarchie pléthorique. Haro sur les chefaillons !

Selon ces auteurs, en encourageant la prise de risque et l’initiative individuelle, on donne envie de s’engager. Situées en France, aux États-Unis ou encore en Finlande, ces nouvelles structures ont été « libérées de leurs carcans» par des dirigeants visionnaires qui ont révolutionné la culture traditionnelle de leurs entreprises. En réveillant le potentiel humain qu’elles recelaient, elles ont dépassé des seuils de rentabilité jamais atteints.

Citons deux exemples : le géant indien HCL et Chronoflex à Nantes, leader en France du dépannage de flexibles hydrauliques. Elles comptent assurément parmi les entreprises « libérées ». Leur principe : la suppression de toute hiérarchie intermédiaire de manière à offrir une autonomie totale à leurs salariés.  Chacun prend les décisions qui améliorent sa propre productivité. Par ailleurs, ces entreprises ne sont pas cotées en bourse et leurs leaders sont choisis par les salariés. Cela fonctionne : leur croissance est spectaculaire ; bonus, augmentations et dividendes ne tardent pas à tomber. Martin Meissonnier, journaliste interpellé par le sujet, filme les femmes et les hommes qui, les premiers, et malgré le pessimisme général, ont su sortir du cadre conventionnel pour inventer ces nouvelles formules.

D’autres managements sont possibles, et vivement souhaitables, renchérit Meissonnier. Avec toutes sortes d’entreprises, petites et grandes, françaises et étrangères, qui ont fait le pari de restaurer la confiance, on a libéré une énergie créative profitable à tous. Ainsi, dès sa fondation en 1958, le fabricant de textile synthétique Gore (inven­teur du Gore-Tex) a bien compris que la croissance de son chiffre d’affaires serait proportionnelle au moral de ses troupes. Il est aujourd’hui implanté sur trois continents.

Certes, la liberté est un véhicule dangereux dont il convient de maitriser les réactions. L’autonomie réclame une forme d’intelligence que l’école ne fournit pas nécessairement. S’il est incontestable que l’indépendance fait l’objet de nos rêves d’adolescent, il convient de constater que c’est au pied du mur qu’on reconnaît le maçon. Sans le chef d’orchestre, on risque de subir une innommable cacophonie. L’évolution est une révolution qui n’en n’a pas « l’air » disait Bergson en plaisantant. Une voie nouvelle s’ouvre en pâture à la réflexion, eh bien pensons-y ensemble. La pensée latérale et la créativité figureront en priorité dans les programmes de formation en entreprise dans un proche avenir.

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Avec des meneurs charismatiques, le bon exemple qui vient d’en haut est contagieux ! Donner envie d’oser, motiver les individus, permettre aux autres de s’approprier la maitrise d’un art, cela ne relève pas d’une quelconque compétence académique. Réussir un transfert de comportement est une question de charisme. Les neuroscientifiques confirment les self-made-leaders dans leurs performances. Pêchus et enthousiastes, ils rayonnent et fascinent leurs proches. C’est confirmé, émetteurs et récepteurs de stimulations échangent grâce à une fonction aujourd’hui démontrée. Les neurones miroirs constituent bel et bien le centre névralgique de la cognition sociale. C’est en imitant une idole qu’on évolue. Pour dépasser le maitre, il faut faire comme lui.

Outre les comportements innés, comme la nage des canards, transmis par legs biologique, l’apprentissage retranscrit dans des assemblées de neurones dédiées les attitudes que nous apprécions chez nos modèles, sportifs, sociaux ou professionnels. Elles circulent sous forme de paquets d’informations (quanta) sur le système nerveux (circuits électriques) vers le cerveau. L’organe noble réagit en libérant des flux de médiateurs biochimiques. Mesmer en 1780 avait cherché à comprendre les phénomènes télépathiques qu’il avait observés en imaginant un substrat éthéré reliant tout ce qui vit, le magnétisme animal. Il n’était pas loin d’une réalité désormais établie. Jung dénommait «synesthésiques » certains esprits capables de communiquer en dehors de la prison des mots. Une sorte d’inconscient collectif, composé d’archétypes et de partage spirituel parraissait accessible par l’activation de la glande pinéale. Aujourd’hui, la preuve est faite de l’existence d’un système empathique. Nos cerveaux se parlent et synchronisent nos activités, comme des chefs d’orchestres. Les neurones miroirs nous invitent à imiter ce que nos sens apprécient et à ressentir ce qu’éprouvent les autres.

Elles ont été découvertes par l’équipe du Docteur Rizzolatti, Directeur du département neurosciences de la faculté de médecine à Parme. La synchronisation mimétique fut mesurée dans le cortex pré-moteur ventral et dans la partie rostrale du lobule pariétal inférieur d’un singe macaque rhésus. L’animal partageait le plaisir gustatif des savants affairés à l’examen de son cerveau, tandis qu’ils mangeaient une part de pizza. Le même phénomène fut observé chez un oiseau qui tentait d’interpréter le chant d’un congénère. L’imagerie cérébrale permit de mesurer une activation neuronale similaire autour de l’aire de Broca chez des humains qui prenaient du plaisir à travailler ensemble.

Une sorte de contagion émotionnelle, parfois difficile à juguler, s’instaure entre les personnes qui échangent. Boris Cyrulnik n’hésite pas à parler de désir mimétique sous l’emprise de la séduction. Il soupçonne les insensibles de manquer de neurones miroirs, comme ce laboureur polonais qui cultivait un champ adjacent au tristement célèbre camp d’Auschwitz, sans aucune compassion pour la souffrance des prisonniers.

René Girard élargit le champs des applications et évoque la théorie des neurones miroirs pour expliquer les diverses formes de l’aliénation : sensibilité à l’argumentation, hypnose, management fédérateur, envoutement. La puissance suggestive d’un désir peut faire disparaître le « moi » auquel se substitue l’être charismatique qui impose ses émotions. Un vendeur habile peut expulser un client de ses propres choix et lui imposer le sien. Il réalise le transfert de l’image magnifiée qu’il s’est faite d’un produit vers l’esprit d’un tiers. Un bon Manager valorise les activités professionnelles de ses collaborateurs en utilisant les bons inducteurs psychologiques. On sait maintenant ce qui motive !

Portées par un discours passionnel, les émotions qui circulent entre les individus s’harmonisent grâce à l’intervention de ces neurones de l’empathie, comme se plait à les appeler le Professeur Vilayamur Ramachandran, une éminence reconnue dans le monde des neuropsychiatres. Ce qui est bien dit est cru disait Nietzsche dans « Le gai savoir »

C’est une avancée importante dans la connaissance du cerveau qui nous oblige à revisiter certains paradigmes de la pédagogie. Tout apprentissage est une initiation à un rituel assimilé par les émotions (Fechner) et la redondance (Ebbinghaus).

Ces théories révolutionnaires, dont les effets sont aujourd’hui incontestables, bousculent quelques certitudes quant aux vertus pédagogiques de certains experts autodidactes, blanchis sous le harnais. Mais ne jetons pas le bébé avec l’eau du bain, nombre de pratiques réclament des connaissances techniques qui s’acquièrent par le courage d’étudier et la détermination à réussir. Coaches, leaders et managers, retenez de cet encart que la co activation des neurones miroirs favorise l’ancrage. Pour atteindre vos objectifs il faut d’abord apprendre à vos collaborateurs à aimer leur entreprise, leurs produits, leurs outils de travail et leurs clients. C’est une affaire de neurones miroirs !

Armand MABILLE 
Comportementaliste certifié Griffith USA
Consultant formateur chez IXOS Formation

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Rendre une équipe performante grâce au charisme et au leadership

 

Il faut connaître et apprécier chaque collaborateur d’une équipe pour réussir ensemble. Cette conception du management relève de l’expérience répétée des succès collectifs, rien de grand ne fut jamais réalisé par une personne isolée, fut-elle géniale.

Fédérer des individus derrière un objectif, parfois éloigné de leurs propres velléités, mobiliser plusieurs personnes pour réaliser un projet qui ne leur appartient pas, pose l’inéluctable problème de la motivation. Le management confère au superviseur l’autorité formelle qui l’autorise à exiger une prestation, mais dès lors qu’il s’agit d’influencer la perception du client et d’orienter son choix, l’exercice répété d’une tâche machinale n’apporte jamais les meilleurs résultats.

Mesurer les résultats pour aligner des chiffres dans les colonnes d’un tableau permet de dialoguer concrètement sur les résultats, mais pas nécessairement de les améliorer. Lorsque les entretiens d’évaluation deviennent des échanges d’argumentation, on ne dégage pas les ingrédients du succès. Le management autoritaire impose des performances par la crainte de sanction, mais il a ses limites. C’est rarement la bonne manière de donner envie d’oser satisfaire tous les clients et encore moins de convaincre des prospects. L’enthousiasme se transmet de la hiérarchie vers l’opérationnel sous certaines conditions.

Véritable coach personnel de chaque membre de son équipe, le leader rassemble toutes les ressources dans une action collective grâce à la sympathie et la confiance qu’il dégage. Sa capacité à fédérer et à mobiliser les énergies se traduit par une reconnaissance du groupe qui lui délègue son pouvoir de décision en sa qualité de leader légitime. Ce pouvoir informel caractérise les personnalités charismatiques qui possèdent en elles ou qui ont appris l’art de vendre un objectif, les techniques de motivation, le transfert de compétences et le maniement des mots en public.

A partir du moment où les membres d’une équipe se sont approprié les bonnes méthodes et maîtrisent leurs outils de travail, le surpassement des objectifs appartient à la coordination des efforts. Le leader proactif transforme la finalité de l’action en prouesse collective. Il implique chacun dans la réalisation d’un exploit commun de sorte que la somme des engagements personnels l’emporte sur les préoccupations individuelles. Une équipe gagne grâce à l’intelligence émotionnelle de son coach. La mise en commun de toutes les ressources optimise le bon usage de l’intelligence collaborative, l’essence même de la performance.

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