Articles

Com, vente, négo, la rubrique d’Armand !

Intégrer le sociostyle de son interlocuteur pour lui parler dans sa langue

L’empathie, c’est abolir la distance qui vous sépare de votre interlocuteur. Pas si simple ! Les constituants de la nature humaine sont dissemblables et quasi infinis. Chacun son ADN, chacun ses empreintes, chacun son tempérament héréditaire, chacun son caractère empirique. Deux paires d’yeux ne voient jamais la même chose en même temps. Chaque personnalité est singulière. Il faut faire la différence pour être plus semblable.

Devant la difficulté à catégoriser les individus de manière formelle et définitive, William Marston, déjà inventeur du détecteur de mensonge par la pression systolique, est l’auteur de la matrice caractérologique DISC (Dominance, Influence, Steadiness, Compliance). Il propose, sous l’intitulé « Emotion of normal people » un ouvrage publié en 1928 pour comprendre et appréhender les comportements d’autrui et mieux lui parler.

Pour son auteur, selon la manière dont il interprète son existence sociale, économique et culturelle, l’individu développe un système de pensée cohérent, des prédicats significatifs, des gestes identifiables. S’il avait su que Francis Crick et James Watson allaient faire parler les génomes en 1953, Marston aurait sans doute dédié à la génétique une plus grande influence sur les émotions. Le cerveau est une gigantesque mémoire qui accumule des souvenirs au fil de la vie. La redondance de faits marquants, depuis l’enfance, ancre des réactions réflexes dans des assemblées de neurones, avec une force de résonnance égale à la charge émotionnelle qu’ils suscitèrent, précise Gustav Fechner, un père spirituel de la psychologie expérimentale au dix-neuvième. C’est à l’aulne de leurs souvenirs que les hommes portent des jugements. Il en résulte la présence de vieux démons, de fantômes, ou de passagers clandestins, dissimulés dans le labyrinthe neuronal. Grâce, ou à cause du langage, le grand singe qui parle se fait des représentations mentales de son passé. Souvent, l’imagination enjolive les réminiscences pour les rendre plus flatteuses. Deviné par Freud vers 1922, l’inconscient, cette mémoire séculaire qui se passe d’intelligence, pilote nos fonctions endogènes sous l’influence de nos multiples passés. C’est ainsi qu’il nous impose parfois des envies que la conscience réprouve. Les récentes découvertes de l’épigenèse (un pan de la psychologie biologique initié par Aristote) démontrent que certains ressentis peuvent s’associer aux génomes sous l’appellation de phénotypes et se transmettre d’une génération à l’autre. Souvenirs de douleur, mémoires malades. Comme ils s’avèrent réversibles, le médecin hypnotiseur Milton Erickson a développé une sorte de thérapie des profondeurs, rejoignant à sa source un mal égaré dans une sphère oubliée de l’esprit. Un peu comme on replonge un homme-grenouille frappé de surpression dans un caisson hyperbare, pour évacuer l’azote dans les conditions où il s’est introduit dans le corps. L’individu possèderait donc trois mémoires, une consciente, une pragmatique et l’oubliée, filtrées par l’imagination pour rendre les paysages composites de la vie plus agréables. Il résulte de ce triptyque mental une étonnante élasticité du cerveau que Boris Cyrulnik baptisa la résilience, en référence à la mémoire du caoutchouc qui retrouve sa forme après avoir été « stressé ». En physique, un stress est une contrainte mécanique.

L’art de pénétrer le jardin secret de l’autre ne peut se résumer à quelques techniques. C’est une pratique un peu ésotérique qui met en phase deux esprits qui ont des choses à échanger, dans le spectre d’un intérêt commun. Cette subtilité instinctive semble suractivée chez les êtres qui partagent de beaux sentiments. Pour ouvrir le cadenas d’une âme, il faut d’abord lui ouvrir son cœur. Si l’on est incapable de tout entendre, on ne pourra jamais tout écouter. Admettre que personne n’est vraiment coupable de ses désirs ni de ses actes réclame une belle hauteur d’esprit. Seule l’éducation peut rendre l’individu responsable. Mais là encore, les péchés et les bonnes actions se définissent différemment dans chaque culture. L’empathie est un voyage chaotique sur la petite route sinueuse qui traverse le monde sur ses crêtes.

L’homme de prime abord, ne laisse apparaître que la moitié de lui, la plus avenante et la plus superficielle. C’est son masque social, son jeu de positionnement. Il s’exprime d’abord avec des stratégies qui n’expliquent rien, sinon un vague besoin de considération et de reconnaissance. Un ancrage bien rôdé qui le rassure, pour dissimuler l’autre moitié de soi, que Carl Gustav Jung dénomme « l’ombre » dans son ouvrage « Aïon » (« être » en Grec ancien). Ces attitudes à répétition découlent des archétypes de la culture, des expériences personnelles et des intentions. C’est l’image qu’il veut donner de lui, parfois en conflit avec celle qu’il croit que vous avez de lui, …ou même celle que vous avez vraiment.

Les unicistes pensent que l’âme et le corps ne font qu’un, fruits du hasard et tous deux mortels et putrescibles. Les dualistes croient qu’une âme immortelle utilise provisoirement un corps de chair, un peu comme le marionnettiste utilise ses poupées de chiffon. Toute personnalité claudique sur cette dualité. Si l’inconscient fut pour Freud le contenant de nos pulsions refoulées, on sait aujourd’hui qu’il est aussi cet extraordinaire enregistreur qui nous inondent les sens, parfois à notre insu. Ainsi notre liberté d’expression ne serait pour partie qu’une manifestation sauvage d’idées reçues, une prison de mots mémorisés, ou encore un harnais culturel. C.G.Jung parle d’inconscient collectif, comme si au-delà de nos legs génétiques et culturels, nous partagions une sorte de supra-intelligence qui imposerait des lois traditionnelles aux membres de sa communauté.

Phénomène mimétique, héritage biologique ou volonté consciente de s’accommoder ? Vivre et mourir sont plus faciles à plusieurs. On croit ce que les autres croient aussi. C’est pour cela qu’on a inventé les religions (religare en latin, pour relier). Le processus d’individuation est loin d’être un choix délibéré. Le sociostyle de l’homme se nourrit d’influences comme l’abeille butine les fleurs. Comment dès lors qualifier un individu, avec autant de critères, rendus subjectifs par l’étendue des modèles ? Il nous semble raisonnable de nous accommoder d’un outil simple et pratique, pour tailler des arguments à la mesure d’un prospect. Le DISC de Marston, revu par IXOS, améliore la performance des Commerciaux. « What else ? »

Même si le DISC de Marston ne fût pas exhaustif, force est de constater sur le terrain que sa maîtrise est largement rentable, dès lors qu’il s’agit de convaincre et persuader un client. Inconsciemment, nos interlocuteurs donnent des signaux révélateurs de leurs attentes, qu’il est profitable de saisir. La position des mains, les déplacements du regard, les crispations du visage, l’angle dessiné par les fémurs et le tronc, tout correspond à un état intérieur. Bandler et Gringer, les pères de la PNL, ont publié un véritable glossaire de paroles, gestes et attitudes qui renseignent sur la perception, « The structure of magic ». Tout veut dire quelque chose, que l’observation et l’écoute révèlent. Vos prospects attendent des réponses stimulantes aux questions que vous ne leur avez pas posées. Comme des interrupteurs émotionnels, vos stimuli actionnent des leviers de réaction. Une attention soutenue permet de repérer les capteurs d’émotions les plus sensibles et le chemin sensoriel privilégié pour les atteindre. Chacun ses zones érogènes, capables de déclencher de puissants corolaires. Pour utiliser les ressorts du désir, il importe de regarder bouger son interlocuteur, de l’écouter, de décoder son langage, de décrypter ses prédicats, d’imaginer ses désirs.

Je vous propose, pour établir un modèle utile et facile à utiliser, de dessiner une croix sur une feuille blanche, dont les lignes perpendiculaires se croisent en leur milieu. Au sommet de la verticale, écrivez « Actifs », pour désigner les personnes qui ont tendance à se projeter dans le futur, à prendre des décisions impulsives et qui se montrent impatientes. En bas de cette ligne verticale, inscrivez « Ré-Actifs », pour décrire ceux qui préfèrent consulter leurs références, qui ont besoin de temps pour réfléchir de manière exhaustive. Décider les expose au risque de l’erreur dont ils se protègent par l’intelligence. A l’extrême gauche de la ligne horizontale, écrivez « Rationnels », pour ranger les personnes qui privilégient la logique des preuves, qui rejettent la pression de l’influence, qui se décident seules et qui n’éprouvent pas le besoin d’être aimés. Les rationnels donnent davantage de crédit à un interlocuteur froid, raisonnable, instruit et sobre. Véritables Saint-Thomas de la négociation, ils ne croient que ce qu’ils voient. De l’autre côté de la ligne, indiquez « émotionnels » pour contenir les personnalités qui associent leurs sentiments à leurs décisions, qui confondent leur imagination et leur intuition, qui obéissent aux pulsions de leurs instincts, qui se fient à leurs impressions premières et qui ont besoin d’être aimées, et encore plus, valorisées. Vous voici en face de deux axes dichotomiques et quatre quartiers : les actifs-rationnels, les actifs émotionnels, les ré-actifs émotionnels et les ré-actifs rationnels.

Chez IXOS, les « actifs-rationnels » sont les « entrepreneurs ». On leur attribue communément la couleur « rouge ». Confiants dans la simplicité de leur logique imparable, ils répugnent à se faire « baratiner », préférant les explications brèves et concises, pour autant qu’elles fussent suffisantes. Ils se fixent de nouveaux objectifs chaque fois qu’ils en atteignent un. Pour eux, la vie est un défi permanent. Leurs ambitions sont exigeantes et ils détestent le sentiment de perdre du temps, ce qui arrive chaque fois qu’on les éloigne de leurs priorités. Autoritaires, pour dissuader les bavards, ils plongent un regard intimidant dans les yeux de leurs interlocuteurs, avec peu de clignements d’yeux. Ce sont des personnes qui n’ont pas besoin des autres pour savoir ce qu’elles veulent. Elles n’aiment pas les procédures et entendent établir leurs propres règles. Elles apprécient l’esprit de synthèse, les explications techniques, la maîtrise des produits et une gestion du temps concentrée sur l’essentiel. L’entrepreneur n’écoute que les réponses à ses questions. C’est une personnalité dominante, égoïste et arriviste. Assimilez les attitudes à adopter en face du rouge dans le quadrant dédié.

Les « actifs-émotionnels » sont les « collégiaux », on les désigne par la couleur « jaune ». Ce sont des personnes avenantes, dynamiques et enthousiastes qui se plaisent à surprendre par leurs extravagances. Elles sont altruistes mais egocentriques. Souriants tant qu’elles ne se mettent pas en colère, elles réagissent aux stimuli de manière spontanée. Elles ont les sentiments à fleur de peau. Ce sont des bavardes habiles et curieuses qui ont toujours beaucoup de choses à dire, ce qui ne leur laisse pas le temps d’écouter. Nombriliste à coup sûr, elles ont besoin de se mettre au centre de l’attention et se nourrissent de compliments et de reconnaissance. Plutôt libertaires, elles ne se soumettent pas facilement aux procédures. A l’aise en public, elles prennent la parole avec bonheur, pourvu qu’elles soient sous les feux de la rampe. Plus leaders que managers, ce sont des meneurs capables d’induire la motivation. Subtils stratèges de la négociation, ce sont des communicatrices futées et empathiques qui se laissent parfois emporter par leur propre enthousiasme au-delà de leurs compétences objectives. Les jaunes ne sont pas naïfs, mais aiment tellement qu’on les flatte qu’ils en perdraient leur fromage. La vie est pour eux est trop courte pour être triste. L’humour, les petites attentions, les invitations et les bonnes surprises comptent parmi les arguments de vente qui les influencent. Mieux vaut avec eux être un Commercial -sympa ! Flattez-les, ils vous mangeront dans la main. Ce sont des manipulateurs faciles à manipuler. Indiquez dans le quadrant jaune les comportements que vous adopterez pour les persuader.

Les « ré-actifs rationnels » sont pour IXOS des analytiques, qu’on représente par la couleur « bleue ». Ils consultent toutes les références objectives et scientifiques pour affiner leurs choix. Un commercial doit, pour leur plaire, être un expert. Ce sont des personnes consciencieuses, méticuleuses, perfectionnistes qui mettent toutes les chances de de leur côté. Leur obsessionnelle ambition de faire parfaitement ce qu’elles ont à faire les rend sobres. Fiables, honnêtes et modestes, ils aiment communiquer avec des professionnels sérieux et intelligents. Ils se méfient des compliments, tournent le dos aux flatteurs, fuient les charlatans et les hâbleurs. Ils ne portent aucun intérêt à l’image qu’il faudrait donner. Les arguments qui comptent pour eux sont les preuves techniques, les garanties, les recours en cas de panne. Il y a peu d’adjectifs ni de superlatifs dans leur parler. Ils n’apprécient pas le langage ampoulé rempli d’enflures. Rien ni personne n’est à leurs yeux génial ni exceptionnel. La tête sur les épaules et les pieds sur terre, ils se montrent assez froids dans la négociation. Ils regardent dans les yeux, posent beaucoup de questions, n’agressent jamais, bien qu’ils recourent à l’ironie amère dès qu’ils prennent un prétentieux en flagrant délit, surtout s’il revendique un faux savoir. Ils ne se décident que convaincu de faire le meilleur choix. Ils ont en général plus confiance dans la littérature technique que dans les débordements affectifs d’un vendeur. Plutôt distants dans les échanges, ils font comprendre qu’ils ne recherchent ni la sympathie ni les flatteries. Décrivez dans le quadrant ré-actif-rationnel les attitudes que vous réserverez aux clients bleus, du type analytique.

Les « ré-actifs émotionnels » s’appellent chez IXOS les « conservateurs ». On les associe à la couleur « verte ». Le dénominateur commun des personnes au profil vert est sans conteste la gentillesse, la bienséance, l’effacement, le respect. Ce sont les gens discrets, bienveillants et humanistes pour lesquels politesse et courtoisie sont des vertus cardinales. Un peu timides, toujours très élégants, ils n’accordent pas facilement de rendez-vous, parce qu’ils redoutent le changement. La nouveauté les effraie. Ce sont des amis sincères et fidèles pour qui la rupture est insupportable. Sensibles, ce sont les individus les plus profonds. Ils aiment que l’on se souvienne de leurs noms, qu’on se rappelle les bons moments passés ensemble. Peu enclins au conflit, ils préfèrent couper les ponts avec ceux qui les déçoivent, notamment parce qu’ils sont aussi susceptibles que rancuniers. Leur confiance est difficile à gagner, malgré d’apparentes sollicitudes et le sourire. C’est avec eux que l’amabilité joue un rôle essentiel. Une fois clients, ils aiment les visites régulières, les conseils et les recommandations. N’oubliez pas de prendre des nouvelles de sa famille, des résultats scolaires des enfants et des vacances avant d’entrer dans le vif du sujet. Ils aiment être pris par la main pour traverser le gué. Il faut les rassurer. Remplissez maintenant le quadrant ré-actif-émotionnel avec les comportements que vous privilégierez en sa présence.

Bien sûr, chacun se retrouve peu ou prou dans chaque sociostyle. On peut même se demander si les circonstances extérieures n’influencent pas nos modes de réponses. Certes oui, des variations d’humeurs déclenchent des comportements divers. Ceci étant, l’expérience du test permet aux commerciaux de mieux se connaître et indique les facilités et les difficultés de chacun face à tous les profils, autrement dit une palette de nuances efficace pour améliorer ses compétences à la vente. IXOS propose un ego-test qui met en lumière la proportion de chaque tendance qui anime vos comportements dans un état serein et sous stress. Chacun sait que si l’habit ne fait pas le moine, c’est tout de même lui qui donne accès au temple.

Commodité conventionnelle ou réaction biologique, le mimétisme est un phénomène si discret qu’il a échappé aux scientifiques jusqu’au 17ème siècle. Comment ne pas évoquer les stratégies chromatiques du caméléon qui fait ressortir un caractère polygénique constant, détenu par toutes les espèces, hommes y compris, les gène allélomorphes élastiques. Voir sans être vu, l’art du camouflage ! Une question de survie parfois, une aptitude de prédateur en d’autres cas ! Des imitations défensives quand on est la proie, offensives quand on est le chasseur, ou symbiotiques quand il faut se nourrir des aliments d’autrui, comme le chien ou le chat. Les ruses de la prédation s’affinent au fil des générations, et cela oblige les proies à élargir leurs astuces. Ainsi vont les évolutions.

La ressemblance a toujours été le comportement le plus crédible pour s’introduire dans l’intimité des autres. On fait confiance à ceux qui parlent comme nous, qui bougent comme nous, qui s’habillent comme nous, qui mangent comme nous. L’empathie sociale permet de voyager parce qu’elle gomme les différences, à condition d’oublier ses propres racines. Si l’on se met à comparer son monde à celui de son client, il risque de n’y avoir aucune affinité. La résistance au changement est un obstacle redoutable au consensus interculturel. On n’entre pas dans la bulle d’autrui comme un marron dans la dinde ou un sachet de thé dans l’eau.

Si vous tenez à la qualité de vos relations, ne tentez jamais de critiquer, de moquer ou de corriger un trait de caractère chez vos interlocuteurs. Utilisez leur sociostyle dans vos transactions et vous n’aurez que de bons amis partout.

Armand Mabille

Une expérience cumulative et pluridisciplinaire, Armand vend, négocie, forme, dirige et accompagne des commerciaux depuis 1978.

70 vues

QUE FAIRE DU COMPTABLE DES RESULTATS A L’HEURE DE LA PHYSIQUE QUANTIQUE ?

« Si l’on devait tolérer des autres ce que l’on se permet à soi-même, la vie ne serait plus tenable ! », ironisait Georges COURTELINE, auteur de « Messieurs les ronds de cuir. »

A moins de 5 ans, Klaus Schwab, fondateur et Président du Forum Economique Mondial de Davos, prédit  7,1 millions de pertes d’emploi dans les 15 premières économies mondiales, dont la France. Cette étude, dénommée « The Future Of Jobs » concerne 65% de la main-d’œuvre planétaire.  La quatrième révolution industrielle générera en revanche 2,1 millions postes pour des mathématiciens, des informaticiens et des ingénieurs.

Après la robotisation des activités dans les secteurs primaire et secondaire, c’est aux cols blancs du tertiaire que le numérique déclare la guerre. Il ne restera bientôt que des grands experts sur le marché du travail. Plus question dès lors de piloter les équipes au bâton et à la carotte. On n’impressionne pas les scientifiques avec des cicatrices d’ancien combattant. Le métier de chef bascule du « management by terror » au « leadership agile ». Commander devient une fonction support qui réclame plus d’empathie que d’autorité. Le cadre descend de son piédestal et gagne sa crédibilité avec des qualités intrinsèques, techniques et relationnelles.

Tout le monde a eu un jour affaire au « chefaillon » grincheux et acariâtre du siècle dernier. Tartarin, fier de ses poils blancs sous le harnais. Un UBU revêche qui découvrit l’entreprise comme on entre en religion. Toujours prompt à voler au secours des victoires d’autrui, ce fut un habile prestidigitateur, capable de faire disparaître puis revenir des chiffres sur des tableaux magiques. Du fait de la médiation qu’il exerçait entre patrons et salariés, il occupait une position régalienne. C’est lui qui décrétait les règlements venus d’en haut et infligeait des sanctions purgatives. Il faut dire que le travailleur du siècle dernier avait trop peu d’instruction pour lui faire face. Nimbé des petits secrets qu’on ingurgite sur les bancs de l’école, cet érudit se montrait tel une éponge gorgée d’apparences dont rien ne rejaillissait.  Manager par le fait du prince, ce hobereau moyen jouait de sa culture pour suggérer le respect. Le travailleur se soumettait à ce héros parce qu’il redoutait son pouvoir, de priver sa famille de ressources !

Ceci étant, l’industrie naissante avait besoin de ce management pour extraire la quintessence d’un potentiel humain limité. Les premiers travailleurs appliquaient des gestes machinaux qu’on leur avait inculqués, sans idée du résultat qui allait s’ensuivre. Un peu comme des joueurs de bowling sur une piste où l’on aurait dissimulé les quilles. On se souvient de ce contremaitre qui posait un œil de verre sur l’établi pour que les ouvriers se sentent surveillés. Ces ombres dociles produisaient sans réfléchir. L’autorité revenait facilement à ces directeurs qui n’entendaient que le chant guerrier de leurs ambitions pour que jamais parole d’autrui ne perturbât la leur. Convaincus de leur supériorité parce qu’ils confondaient le rôle et la fonction, ces responsables prétentieux faisaient la morale aux braves gens qui pensaient que cela démontrât leurs vertus.

Comme un grand fleuve sauvage, ce chef charismatique était divin dans ses débordements. Enfermé dans une tour d’ivoire, il anticipait l’avenir lointain de son industrie. C’est dans le sillage de ces improbables perspectives que se sont forgées les carrières flatteuses de l’ère taylorienne. Ces stratèges improductifs furent nommés fonctionnels, pour les différencier des opérationnels, ceux qui produisaient les résultats. Le fromage était juteux, on pouvait le partager sans risque de pénurie. On y accueillit donc des souris blanches, héritières brillantissimes, parfois sans compétence. On trouve encore dans certaines entreprises des vestiges fossilisés de ces postes à cooptation, népotiques ou claniques. Les Directeurs mesuraient leur mérite au nombre d’inscrits en-dessous de leurs noms sur l’organigramme. La roue tourne aussi pour l’oligarchie des entreprises ! Selon Bergson, l’évolution est une révolution qui n’en a pas l’  « r ».

En fait, dès qu’une entreprise employait un certain nombre de travailleurs, la force invisible de la masse immobile produisait mécaniquement un résultat. (C’est le poids de l’inertie, lié à la gravitation universelle et le mouvement perpétuel, sous l’effet de Coriolis). En rémunérant la cheville ouvrière, le patronat fit circuler l’argent et la consommation se mit à croitre. Les usines de première génération développèrent d’immenses productions. La demande était au rendez-vous, l’offre accessible et les salariés endoctrinés. Au lieu d’envoyer ses cadets en croisade, la noblesse les adouba à la tête des entreprises. Le fleuron des industries offrit ses directoires aux héritiers traditionnels de l’aristocratie pour qu’éclosent des talents à la hauteur de leurs salaires.

Les ouvriers ont bien fait d’envoyer leurs enfants à la FAC ! Les robots ont confisqué leurs savoir-faire. La production s’est automatisée et le cycle de la vente se numérise. Les ordinateurs échangent entre eux les données indispensables à la gestion des flux. Il ne reste plus, pour prétendre à un emploi honorable, que quelques expertises hautement technologiques dans la communication et la logistique. Les enjeux de la compétitivité font appel à des ressources émergeantes. Pour suggérer le bon produit au bon prospect, au juste prix et au bon moment, il faut développer les meilleurs algorithmes. Une nouvelle logique mesure les attentes des clients, les offres de la concurrence et la saisonnalité des consommations. Pour corriger quelques erreurs résiduelles dans l’épaisseur du trait, des conseillers sur plateforme « multicanal » constituent les dernières variables d’ajustement pour  transformer l’essai sur le terrain.

L’entreprise n’a donc plus besoin de tigres de papier pour piloter ses business unit. Force est de constater l’avènement d’un savoir élargi dans toutes les strates de la société. Le net fournit des réponses immédiates et exhaustives à toutes les questions. Que faire encore d’une autorité ? Imaginons les musiciens de l’orchestre capables de jouer sans chef. Ce n’est pas souhaitable, parce que trop éloignés les uns des autres, ils éprouveraient des difficultés à harmoniser leurs lignes mélodiques. Le nouveau patron, comme le chef d’orchestre, donne le relief de la partition pour que cuivres et cordes jouent ensemble. Diriger est devenu une fonction de coordination. Pour que chacun libère tous ses talents, le leader motive. L’entreprise moderne transforme ses querelles d’expert en optimisation du génie collectif. L’intelligence collaborative déjoue les stratégies politicardes. L’autre détient l’intelligence qui me fait défaut ! Ensemble, on fait plus et mieux. Le résultat d’une équipe est toujours supérieur à la somme des résultats individuels.

En plus, cette nouvelle stratégie d’efficacité réduit les coûts. Fille naturelle de la différence et de la performance, l’intelligence collaborative est métisse. Le mélange des globules renforce les espèces. Elle plonge ses interrogations au cœur de ressources multiples. Chaque idée constitue un apport et non un motif de discorde. Véritable creuset pour rallier les pensées, la réflexion latérale associe les disparités dans un succès fédératif. Ce sont les grossiers appétits des vaniteux qui demeurent l’obstacle au partage. Il est plus facile de gouverner dans la division qui aiguillonne les manœuvres dilatoires de l’ego.

Le nouveau leader stimule les initiatives, valorise les personnes et structure les échanges. Il filtre le vrai sans la pression des émotions. C’est un altruiste contagieux, rendu crédible par sa loyauté. La première manifestation de sa supériorité est le respect qu’il voue à ses adversaires. Toujours premier de cordée, il séduit par ses audaces, sans jamais céder à l’agressivité ou à la faiblesse. La pyramide de la hiérarchie s’écrase et prend la forme d’un râteau. Un jour viendra, il n’y aura plus de manager, rien que des leaders !

Armand Mabille – Conseil en relation clients

311 vues

 

Les « walking-lunch » d’Ixos constituent des opportunités d’inviter ses clients autour d’une dégustation sympathique, tandis qu’une autorité émérite tient un exposé d’intérêt partagé. Après le neuropsychiatre Jean-Emile Vanderheyden à propos de la prévention contre les troubles psycho-sociaux et le Colonel aviateur Thierry Closset qui nous a appris comment prendre la bonne décision en 1 seconde, à 1800 km/h, à 10 000 mètres d’altitude à la tête d’une escadrille de F16, le 13 avril dernier, c’est Morgane de Pourichkevitch qui nous a fait comprendre comment et pourquoi les trollers se plaisaient à modifier le sens de vos communications sur les réseaux sociaux.

Attention ! Un Troll peut anéantir votre image en quelques clicks !

 Il ne s’agit pas d’un virus ni d’un client mécontent, le malicieux lutin du folklore scandinave symbolise l’action toxique d’une créature à la recherche de polémiques. Alors, « Don’t feed the Troll ! ». Parfois frustré dans ses rêves de grandeur, le troller nourrit son orgueil du droit de réponse de ses victimes. « Faux journaliste », au-dessus des lois et du droit de la presse, il trouve sur les réseaux sociaux une voie royale pour assouvir son orgueil. Insultes, diffamation, outrages à la présomption d’innocence, rien ne s’oppose à ses ambitions dévastatrices. Il se délecte de vos réponses impulsives auxquelles il rétorque en coup de raquette, grâce aux cinglantes répliques qu’il a mises de côté pour les belles occasions. De « fakes » en « flood » le troller vous emmène au point « godwin » dès que vous l’invectivez. Il dit alors que vous êtes « partis en troll ». Certaines études attestent une corrélation entre le trolling et les comportements machiavéliques du sadique.

Morgane de Pourithkevitch vous met en garde, tous les trollers ne sont pas des pervers narcissiques. Un « trolling intelligent » consistue aujourd’hui l’arme secrète de certains politiciens ou producteurs, pour affaiblir leurs rivaux et concurrents. Ceux-ci ne cherchent pas le débat, ils préfèrent vous exposer, nus et sans défense, devant les abonnés qui vous suivent. Leur démarche visent l’humiliation de leurs proies, un peu comme le pilori du moyen-âge.

Sachant qu’il suffit de 3 trollers pour répandre une rumeur à l’échelle planétaire, on comprend qu’un community manager ait à se distinguer par un sens de la répartie politique, une stratégie dialectique d’exception et un humour débridé. Les plus habiles prennent appui sur le trolling pour valoriser leur réputation. Morgane de Pouritchkevitch nous a régalé d’exemples subtils, entre autres de jolies réparties de la SNCF ou de SFR. Elle segmente le public des trollers en 6 catégories, de l’adolescent immature à l’exterminateur perspicace. On peut même se faire troller sans le vouloir. Un mot de trop qui aiguillonne une communauté susceptible et hop, on se fait épingler comme un papillon par une armée de dogmatiques. A chaque troll sa bonne réponse, parfois, le silence se fait l’éloquence d’un moment difficile.

Morgane de Pouritchkevitch animera une formation interentreprises chez Ixos le 22 septembre. Une journée intensive pour apprendre à traiter comme il se doit toutes les provocations des différents trollers. Renseignements et inscriptions : 01 56 80 03 06

Ixos remercie les personnes de Groupama, BNP, SNCF, Banque Postale, Crédit du Nord, Crédit Foncier, Pacifica, Prédicat, Financo, Socrif, Speedy, Résocom, Empruntis, DHL, Roady, CaCf d’avoir honoré de leurs présences les « walking lunch » d’Ixos.

189 vues

ECOUTER ET OBSERVER POUR COMPRENDRE

Entendre, décoder, décrypter, ressentir, débusquer les intentions, comprendre et anticiper

 S’il est aisé de communiquer avec ses consanguins et collatéraux, il semble plus compliqué de s’adresser aux personnes dont la langue et les valeurs découlent de traditions différentes. Les strates sociales se distinguent par le langage et l’emploi des signes. Difficile de saisir les subtilités sémiologiques d’une communauté sans le décodeur. Une manière de se fondre dans un groupe est le déguisement. Les rituels de la communication se divulguent quand la méfiance s’en va. Us, coutumes et traditions se font l’écho d’une histoire fédératrice. Il n’y a qu’au carnaval que les gens se mélangent sans se reconnaître. Le masque et l’habit effacent les clivages, les uns et les autres s’étonnent alors de la similitude de leurs intelligences.

Pas facile de faire l’impasse sur ses préjugés pour entendre ceux des autres. Archétypes, acquis scolaires, croyances religieuses, intérêts personnels ou encore fantasmes polluent le langage. Autant de miroirs déformants qui tronquent la réalité. « Entre ce que j’ai dit, ce que je voulais dire, ce que tu as compris, ce que tu pensais que je voulais dire, ce que tu n’as pas entendu, ce que tu avais envie d’entendre, ce que tu pensais que je te cachais et ce que tu avais l’intention de me cacher », il existe huit manières d’interpréter mes paroles. Il n’y a pas de vérité en dehors de la représentation que chacun s’en fait. Mais voilà, le grand singe qui parle ancre des certitudes sans preuve dans un pan de mémoire qui le rassure et l’angoisse existentielle favorise son adhésion aux révélations racoleuses. Bernard de Clairvaux avoua croire en Dieu parce que des millions de personnes croyaient, comme par capillarité. Comprendre ce que l’on entend réclame le sacrifice des mythes. Pas facile d’écouter ce que l’on ne voulait pas savoir ! « Je hais vos idées, mais je me ferais mourir pour que vous puissiez les exprimer. » disait voltaire, pourfendeur de la démocratie.

Et vous, écoutez-vous bien ? Prêtez-vous la même attention à une femme, un homme, un jeune ou une personne âgée ? Permettez-vous à ceux que vous appréciez le moins de s’exprimer ? Etes-vous capable d’entendre des propos qui contrarient vos intentions ? Encouragez-vous les timides à s’exprimer ? C’est en écoutant et en observant que l’on enrichit son matériel de validation. Ce que l’on a envie de dire, on le savait déjà et parfois, l’interlocuteur ne se sent pas concerné. Peine perdue ! Le partage constitue le substrat de l’intelligence collaborative, à condition d’entendre les apports exogènes. Parler sans tenir compte des ajustements externes, c’est dilapider son savoir sans en toucher les dividendes. On ne gagne rien à déblatérer à perte de mots. Si son interlocuteur donne la première lettre, on lui tend la seconde. Si la troisième ne vient pas, le dialogue n’a plus de sens. L’incontinence verbale englue les gens dans des discours inutiles. Le silence devient alors l’éloquence des moments difficiles !

Socrate invita un ami bavard à filtrer ses idées à travers 3 passoires : « 1 : Ton message contient-il une vérité importante pour moi ? 2 : Ton message m’apportera-t-il quelque bonheur ? 3 : Est-ce utile que j’entende ce que tu veux me dire ? ». Epictète l’a écrit, Goethe en a fait un principe, « écouter est un art, parler est un besoin ». Tout le monde a subi le déballage des photos de vacances où chacun presse l’autre d’en finir, puis commente longuement ses propres souvenirs. « Parlez-moi d’moi ! » chantait Jeanne Moreau, « Il n’y a qu’ça qui m’intéresse ! ». Sept diables intérieurs utilisent nos débits endocriniens pour ravir nos sens et réduire nos contraintes : l’égocentrique trouve une inspiration illimitée dans l’orgueil, la jalousie, l’avarice, la gourmandise, la ruse, la colère ou la luxure. L’intelligence collective, c’est se référer aux autres manières d’entendre. Comme deux paires d’yeux qui regardent dans la même direction ne captent pas la même chose, le manque d’empathie nous met des œillères. Il faut 360° degrés pour relier les points de vue autour d’un fait.

Difficile de réprimer l’envie d’exprimer une idée chère à son ego ! Tandis que le langage ne contient qu’une valeur expressive chez l’animal (faim, soif, chaud, froid), l’humain s’en sert pour réduire l’ambiguïté de ses messages. Le recours au médium acoustique n’existe que chez les arthropodes et les vertébrés. Chaque son détient chez eux une charge sémantique pour préciser leurs sensations. L’utilisation consciente des signes verbaux privilégie la socialisation des rapports. Les individus se singularisent par le périmètre de leurs références. A l’intérieur de cette sphère herméneutique, chacun exploite sa capacité d’interpréter. L’usage manipulatoire des indicateurs de sens ouvre la voie aux effets de rhétorique intentionnels, l’argumentation par exemple. « Ce qui est bien dit est cru ! » disait Nietzche dans « Le gai savoir ». Un mot n’est jamais l’exacte réplique d’une réalité. C’est plutôt un trait dénonciateur de la personnalité de celui qui l’emploie. En ramenant les règles de la dialectique à son avantage, l’individu façonne son « méta-modèle», au-dessus des règles de la grammaire et du vocabulaire.

On se tait pour écouter, parce que l’on a rien à dire, qu’on est intimidé ou encore quand un chagrin étouffe la parole. Celui qui a envie d’exprimer des sentiments sans trouver les mots qui les rendent audibles souffre douloureusement. Sans exutoire pour ses affects, il implose. Entendre, c’est aimer, rassurer et même guérir. Il y a toutefois sept manières d’écouter susceptibles d’engourdir son interlocuteur : l’agressive, qui manifeste de l’impatience et le désarçonne, la distraite, qui affiche un intérêt plus important pour autre chose que ce dont il est question, l’interruptive, qui coupe la parole, la projective, qui fait les questions et les réponses en le privant de son opinion, la condescendante, qui fait opiner du bonnet avec un sourire sardonique, la manipulatrice, qui dicte de poser des questions fermées, en forme d’entonnoir dans des impasses pseudo-logiques, La prescription du symptôme, qui affiche une adhésion abusive pour le pousser dans ses derniers retranchements : « Vous avez parfaitement raison, courrons à l’échec !… ». L’écoute active n’est possible que sans mépris et sans jugement.

Bien écouter, c’est aussi aider son interlocuteur à parler. On pense garder l’ascendant sur lui en posant des questions fermées. Elles commencent par un verbe conjugué et autorisent « OUI » ou « NON » en guise de réponse. Elles n’interpellent pas son intelligence et nous donnent la fausse impression de maîtriser l’entretien. Non seulement elles enferment ceux qui écoutent dans le carcan de nos convictions, mais en plus, elles les utilisent pour confirmer ou infirmer nos certitudes, le privant ainsi de sa part d’initiative. Elles sont en cela agressives. Elles rendent ceux qui les entendent rebelles ou soumis, en tout cas peu constructifs. Les questions fermées infantilisent. Elles sont cependant incontournables pour obtenir une précision, reformuler, conclure et orienter le débat. Dans tous les autres cas, il faut leur préférer les questions ouvertes. Celles qui commencent par un adjectif, (quelle est, quels sont ? …), un adverbe, (comment, pourquoi,…) un pronom relatif (qu’entendez-vous par là ?). C’est à la qualité de ses questions que l’on distingue la valeur d’une personne. Si la parole est en argent, l’écoute est d’or !

La PNL établit un lien causal entre l’attitude mentale et les postures physiques. Lorsque les fémurs et le tronc font un angle de plus de 90°, la personne est dans sa zone de confort. S’il est inférieur, on peut s’attendre à une salve d’intimidation, à moins qu’une douleur au dos ou une recherche de confort ne dicte la position. Chaque fois que l’on apprécie une présence, le sourire s’impose. Coudes sur la table, les doigts croisés en toiture, l’individu manifeste son adhésion. Les index relevés en clocher sur la bouche retiennent un apport ou une réplique cinglante. On se gratte derrière l’oreille lorsqu’on remet trop de choses en question. On fronce les sourcils quand on concentre son attention. On croise les jambes pour exprimer la confiance en soi, mais si un pied s’agite fébrilement, il y a de l’agacement. Les commissures se crispent en cas d’amertume. On se caresse le menton pour rêver. Le regard s’élève vers la gauche, lorsque le sujet se remémore un souvenir visuel, en haut à droite quand il crée une image mentale. A l’horizontale vers la gauche, il se souvient d’un son, à droite il l’invente. Les yeux vers le bas indiquent qu’il dialogue avec lui-même. Attention, ces valeurs s’inversent chez les gauchers. Elles ont été vérifiées 900 fois sur 1000 cas d’étude. Lorsqu’il y a éclipse de l’œil par la paupière supérieure, la personne attend un encouragement pour prendre une décision délicate. Un masque austère donne le sentiment de déranger. L’intuition nous renseigne mieux encore, avec ses petites voix de l’intérieur, nos ajusteurs de conscience. Il suffit souvent d’écouter nos ressentis.

Ixos propose une méthode d’écoute pour détecter les intentions d’un émetteur. Il s’agit en substance de discerner comment il s’apprécie lui-même, ce qu’il pense de vous et des absents. S’il se trouve bien, vous aussi et les autres autant, on dit qu’il est « super-positif, 111 ». S’il s’aime sincèrement, qu’il vous valorise, mais qu’il médit d’autrui, il est « possessif, 110 », il souligne des valeurs communes pour vous posséder. Il se trouve bien, vous dévalorise et met les autres sur un piédestal, c’est un « militant 101 », qui va vous incorporer dans son cercle d’élus. Quelqu’un qui se trouve bien mais qui vous sous-estime et qui accable les autres des pires maux est un « égocentrique 100 ». Celui qui se dévalorise mais qui vous trouve aussi bien que toutes les autres personnes est un « timide 011 ». S’il vous surestime, qu’il se sous-estime et qu’il dénigre de la même façon le reste de l’humanité, c’est un « docile 010 », qui impose ses services. Celui qui compte sur vous pour partager ses échecs est un « défaitiste 001 », un paresseux qui se sent moins seul dans la déveine avec vous. Enfin le « supernégatif 000 », assez proche du nihiliste qui rejette tout.

Il y a dans le son de la voix des fréquences et des longueurs d’onde qui transpercent les sens, des suggestions qui trouvent un écho favorable dans l’inconscient, comme des chansons qui prennent vie en soi. Dès que l’on soumet l’architecture de son raisonnement à l’argumentation d’un tiers charismatique, on risque de lui être aliéné. Endoctrinement politique, sentimental ou religieux, les esprits buvards adhèrent aux discours prometteurs et risquent de perdre leur liberté de penser. Les trémolos racoleurs, les césures inopinées dans le texte, le rythme calculé gravent des valeurs dans le marbre de la pensée. Que celui qui n’a jamais manipulé jette la première pierre, chacun s’exprime pour ramener les opinions à son avantage.

Spécialiste des techniques de vente, ixos propose une technique de questionnement qui transforme un sollicité en solliciteur, en prenant appui sur un besoin latent pour en faire un besoin avoué. Tactique orale pour obtenir un changement, l’approche permet d’extraire son interlocuteur de ses propres choix pour lui faire préférer un autre. Idéal pour réussir le transfert de l’idée magnifiée qu’on se fait d’un comportement, d’un service ou d’un produit. Etant entendu que personne ne change pour pire, il vaut mieux connaître la Situation actuelle, question de motiver l’envie de changer : « Comment faites-vous aujourd’hui pour … ? ». Inutile de proposer quoi que ce soit si la situation est parfaite, on ne fait pas boire un âne qui n’a pas soif. En suggérant un Problème, on fait évoluer l’envie d’acheter par phases éclosives : « Et qu’avez-vous prévu en cas de … ? ». L’Implication du prospect passe par le biais d’une reformulation : « Donc, si je comprends bien, vous prenez aujourd’hui le risque de …, est-ce bien cela ? » L’éveil du Désir, ou l’accroche, tombe sous le coin du bon sens : « Et si je vous permettais de …, est-ce que cela vous ferait plaisir ? » Il s’agit de l’hypothèse favorable de remplir complètement les attentes suggérées. La méthode SPID déclenche l’envie de changer pour mieux. Redoutable technique !

Clés de voûte de la qualité d’une relation durable, l’observation et l’écoute constituent les piliers de l’harmonie dans la vie collective sous toutes ses formes. Il suffit de trouver la bonne fenêtre émotionnelle pour rencontrer les sentiments de ceux qui nous sont chers. La parole vient d’elle-même, quand c’est le cœur qui la conduit. « Tout vient à point pour qui sait entendre ! »

« On ne peut pas ne pas communiquer ! » Paul WATZLAWICK

Armand Mabille.

Coach et Consultant-Formateur

327 vues

« Tueur d’ours ou habitant des cavernes ? » 

Le regard plissé comme un sourire d’Irlande, une avenante petite blonde nous attendait au bout de la longue prairie du « Tavaputs Ranch », sur les hauteurs du Colorado. Flying cow-boy de la « Red Tail » aux commandes, notre Cessna venait de se poser sur le domaine mythique des tournages publicitaires du fabricant de cigarettes « Marlboro ». Billie Ramsberger, consultante chez « Griffith », était entourée des fameux cow-boys aux chapeaux de légende que la redondance publicitaire avait ancrés dans nos mémoires. Elle formait des agents de la CIA et du FBI à la gestion du risque en situation extrême. Elle devait compléter notre formation de behavioristes. Entre le train fou dans le brouillard et la peur d’avoir peur, on mettre le cut-off ?

Pour comparer les dividendes de l’audace et le prix de la sécurité, elle raconta l’incroyable histoire des « bear fighters » et des « cave dwellers ». Je ne résiste pas à la tentation de partager avec vous cette héroïque antienne, qu’en bon européen, j’eus tendance à prendre pour une liturgie stoïcienne. Au petit spartiate qui trouvait son épée trop courte, la maman ordonna d’avancer d’un pas. Billie allait nous programmer pour apprendre à oser. Les évolutions de l’humanité proviennent du sang-froid des plus courageux et c’est ce que tente de personnifier ce conte de cow-boys.

Comme l’a révélé Darwin, si la prédation n’élimine pas une espèce, elle la renforce. Ce dont on ne meurt pas nous rend plus forts. Nous sommes les proies permanentes d’exterminateurs exogènes, mais aussi endogènes et la magie de la vaccination est de composer avec l’ennemi. Le bien-être en trompe-l’œil réduit notre vigilance et nos anticorps perdent leur pugnacité. Les dangers pourtant fourmillent, jusque dans l’air qu’on respire. L’immunité se gagne en se frottant à l’adversité et non en se réfugiant derrière les remparts rassurant de l’illusion. La sécurité est un camouflage, l’ennemi se cache derrière ! Le repli sur soi, le protectionnisme et l’enfermement empêchent le vent et le froid de rentrer, mais ils nous privent aussi de la lumière du jour.

Pour des raisons qui échappèrent aux lois de la génétique, les ours du Colorado se multiplièrent en nombre effarant, au point de rendre hasardeux le moindre déplacement à découvert. Affranchis par le nombre, les féroces plantigrades s’exonérèrent de toute défiance et s’en prirent aux hommes, abasourdis par la soudaineté du cataclysme. Surpris par le foisonnement de grizzlis, deux comportements dichotomiques clivèrent les individus dans leurs modes d’adaptation. Rien n’est jamais acquis et les ours du Colorado sont là pour le rappeler.

La majorité des hommes menacés par les ours constituèrent le groupe des « cave dwellers ». Après y avoir stockés vivres et provisions, ils choisirent de se refugier dans une caverne de la montagne dont ils condamnèrent toutes les issues, en attendant que ça passe. Une fois convaincus de leur invulnérabilité, ils cédèrent à l’euphorie. L’ivresse de la rassurance, comme celle des profondeurs, atténue les précautions, comme si le présent se faisait éternel.

Les « bear fighters » refusèrent cette fatalité. Le protectionnisme est un vase clos et la promiscuité de la caverne leur parut inconvenante. La lumière eut trop manqué à leurs nourritures. Ils consentirent aux sacrifices dévolus au partage de la biosphère avec l’envahisseur et développèrent ce qu’il fallut de stratagèmes pour le dissuader de ses projets hégémoniques.

Heureux sous la voûte protectrice de la grotte, les « cave dwellers » se gobergèrent à ventre déboutonné et la vie collective apporta ses réjouissances habituelles. A ciel ouvert, les « bear fighters » éprouvèrent de lourdes pertes, notamment en vies humaines. Mais l’instinct de survie développait en eux cette intelligence vive qui déjoue les ruses de l’ennemi. La liberté réclame un lourd tribut mais l’étendue de son territoire est si vaste que nul n’empiète sur le pré carré de l’autre.

Quand les vivres menacèrent de manquer, la vie souterraine révéla ses écueils. Les règles du partage se complexifièrent et l’organisation des tâches les plus simples devint un sujet de discorde. Les relations de voisinage transformèrent les amabilités spontanées en politesses conventionnelles, puis en conflits feutrés. Il fallut légiférer et instaurer une juridiction pour gérer les différents. De sirupeuses affabilités déguisèrent les fâcheries en amabilités cousues de fil blanc et des contempteurs revêches remplacèrent les boute en train pour confondre les caractères dans une désolante homogénéité. Chacun fit comme tout le monde, acte d’allégeance à la tutelle ubuesque d’un roitelet de pacotille. Les talents furent nivelés par le bas, pour parer à certaines injustices et en créer d’autres. Les troglodytes furent rendus tous semblables, comme on singe une sauce en mélangeant des saveurs éparses. La collectivité devint un nœud de vipères avec pour bible un inventaire de procédures à la Prévert, où chacun s’inventa un privilège sur ses semblables. Suspendus aux mamelles de la providence, les « cave dwellers » terrorisés cédèrent le pouvoir à des tyrans frappés de la parano du despote, si bien définie par Saint-Thomas d’Aquin, la phobie anxiogène de se faire renverser par quelque mutinerie.

A force de côtoyer les dangers, les « bear fighters » affinèrent leurs stratégies et la vie en surface s’accommoda des risques de l’environnement. Comme le perdreau vit avec le renard, l’homme libre et sans attache imposa sa présence aux redoutables plantigrades. L’intelligence s’épanouit dans le combat, mieux que dans le consensus mou. Chaque épice possède une identité qui se perd dans l’émulsion. Partager sans mélanger, le pilier central de l’intelligence collaborative.

Les « bear fighters » se rendirent maîtres des espaces qui procurent la nourriture. Aigris par leurs querelles picrocholines, les « cave’s dwellers » s’épuisèrent en vains conflits de politique restreinte. La chance et ses revers les divisèrent en castes et les petits bonheurs partagés se commuèrent en contrats, ces funestes documents-cadenas qui permettent à tout le monde d’abuser ses semblables. En même temps, la fonte de leurs réserves nourricières auguraient de sérieuses menaces d’austérité. Le dernier maître de la caverne ne trouva pour ultime ressource que de vendre ses sujets en esclavage aux « bear fighters ».

Armand Mabille Coach formateur,… qui donne envie d’oser !

128 vues

Le codéveloppement : Un processus formatif fédérateur qui libère les talents

 Accepter que la solution à ses problèmes opérationnels se trouve dans l’expérience de ses collègues est le prérequis d’une séance de codéveloppement réussie. Il convient d’avoir envie d’aider les autres et de reconnaître que leur savoir-faire est susceptible d’améliorer nos propres pratiques. Les participants, désignés par l’organisateur parmi les collaborateurs volontaires, préparent la consultation en décrivant la ou les difficultés à surmonter pour travailler mieux. De notre point de vue, cinq manières de penser sont à proscrire de ce processus de progrès. Les rebelles qui ne supportent pas les recommandations exogènes, les narcissiques qui rejettent les idées qui ne viennent pas d’eux, les machiavéliques qui ne sont motivés que par leurs propres succès, les invulnérables qui pensent que rien ne peut leur arriver et les résignés qui partent du principe que de toute manière, ça ne marchera pas. Avec des collaborateurs positifs, des résultats surprenants découlent de chaque rencontre. Pour pérenniser la performance, chaque groupe se réunit à une fréquence régulière.

Les quatre managers choisis par l’organisateur s’installent dans le carré de la Maliga, bateau de légende d’IXOS qui offre un cadre idéal pour mobiliser les talents d’une équipe. Chacun expose sa problématique. Un animateur expérimenté dans la facilitation de la réflexion latérale recentre le débat chaque fois que la consultation dérive. Lorsqu’un participant décrit ses interrogations, il se met en posture de client et les autres deviennent consultants. Ces derniers clarifient la demande d’aide en posant des questions, jusqu’à la consécration d’un contrat de consultation. Le client, interpellé par les interrogations de ses collègues, trouve en lui des remèdes solvables que consolident les recommandations du groupe.

Grande pourvoyeuse de modèles théoriques indispensables, l’école ne peut en aucun cas supplanter l’expérience. Si la formation a le mérite d’enseigner les fondamentaux d’une fonction, c’est le mimétisme qui fournit les automatismes professionnels. On s’approprie des méthodes de travail en imitant les maîtres de l’art. L’apprentissage affine les compétences en immersion et forge l’identité professionnelle du disciple. Adrien Payette et Claude Champagne ont échafaudé une pédagogie qui fait appel à l’intelligence collective pour faire profiter chacun des expertises des autres. D’entrée de jeu, force est de constater que l’intelligence qui nous fait défaut se trouve dans la tête de quelqu’un. Avec le bon animateur, les participants livrent leurs trucs et astuces.

Toute dynamique de groupe produit un système de croyances fédérateur, susceptible d’homogénéiser les savoir-faire. Si le codéveloppement peut être comparé à un brainstorming ou à une action de team building, il se distingue de ces fabriques d’histoires communes par l’organisation de consultations structurées. L’un à la vigie, les autres en embuscade, le groupe progresse mieux dans le partage. En se mettant à la place du client, les consultants l’aident à trouver en lui des solutions qui prennent en compte les spécificités du process et les dispositions du client en même temps. Les consultants écoutent, décodent, décryptent et analysent les problèmes du collègue client qui fourmille d’anecdotes et suscite la sympathie. Son récit donne du sens aux difficultés exprimées. C’est comme un jeu de chacun contre tous qui ne fait que des gagnants. Pour que tout le monde lâche les freins, on oublie grades et qualités lors d’une consultation de codéveloppement.

Le codéveloppement impose le recul indispensable pour produire des réflexes d’entraide et de coopération. C’est une stimulation mutuelle qui donne envie de grandir ensemble dans un espace d’arbitrage de qualités professionnelles où la liberté d’expression devient un principe d’intelligibilité. Proposer un codéveloppement à son équipe, c’est valoriser l’intelligence collective, source intarissable d’innovation. Avec cette technique révolutionnaire, on apprend à renforcer la cohésion ! Non seulement le codéveloppement induit un renforcement de l’identité professionnelle de chaque collaborateur mais en plus, il consolide l’esprit d’équipe, fluidifie les interactions et déchire les silos de communication.

La pratique génère des savoirs que la formation ne produit jamais. Comme l’ont démontré les bâtisseurs de cathédrales, l’apprenti silencieux observe le compagnon sous le contrôle bienveillant du maître. Echanger avec des collègues sur l’expérience concrète engendre des performances autrement impossibles. Lorsque le client donne la première lettre, le consultant lui propose la seconde. L’objectif inatteignable de la maîtrise parfaite est au cœur du codéveloppement. Pour apprendre, il ne faut pas avoir peur d’être incompétent. Les défauts avoués sont rectifiés au ciseau de l’équipe. Pour prétendre à la virtuosité il faut demeurer apprenti en permanence.

Pourquoi créer un groupe de codéveloppement dans votre entreprise ? Comment mettre la démarche en œuvre ? Comment obtenir la cohésion d’un groupe et animer les consultations ? Comment renforcer les performances opérationnelles grâce au codéveloppement ? Comment « vendre » le codéveloppement et provoquer les bonnes opportunités de travailler ensemble? Autant de questions auxquelles nul ne peut répondre de son seul arbitre. Notre expérience de la créativité en équipe est couronnée de succès. Personne ne peut faire mieux qu’un groupe de collaborateurs enthousiastes et déterminés.

Profitez d’une consultation de codéveloppement pour resserrer les liens affinitaires entre les collaborateurs épars de l’entreprise fournit d’excellents résultats. IXOS  conjugue les effets de l’intelligence collective et du team building dans le cadre « very cosy » d’un ancien gréement hollandais, reconverti en salle de séminaire. Une croisière fluviale dans des paysages de rêve, parfait pour consolider chaque maillon de la chaîne de travail !

Annie Alloitteau

165 vues

L’ANALYSE TRANSACTIONNELLE

introduit l’esquisse d’un système de communication cohérent. L’être humain à besoin de stimulations pour éviter la privation sensorielle, source de pathologie. L’AT indique le bon état du moi pour entrer en relation avec une personne ou répondre à une sollicitation. La transaction est harmonieuse lorsque la réponse est parallèle au stimulus. Dès lors qu’elle le croise, une relation conflictuelle s’instaure. L’AT permet d’échanger en connaissance de cause et d’anticiper les réactions.

Un stimulus conditionnel ou inconditionnel, induit une réaction prévisible avec une perception positive ou négative. L’AT permet de choisir le bon « STROKE » au bon moment avec la bonne personne, notamment pour conserver la maîtrise de l’entretien et motiver les autres à réaliser le bon choix. Elle vous détache de l’image dégradée que vous pourriez avoir de vous-même, elle vous libère de l’obligation imaginaire de donner une certaine image de vous, de la perception que vous pourriez croire que les autres se font de vous. L’AT offre une grille de lecture de la communication interpersonnelle qui soulage de la pesanteur de la pression psychologique et qui empêche d’aller vers les autres et font rater un grand nombre d’opportunités.

Dans les transactions, l’esprit critique d’un interlocuteur peut être aliéné à un principe dogmatique ou à des émotions. La recherche d’objectivité justifie de se prémunir contre les contaminations de l’ « adulte ». L’AT procure de bons outils pour conserver toute sa lucidité, même sous la pression des jeux psychologiques de personnes dominantes ou possessives. Avec ses techniques de recadrage, elle vous permet de ramener le manipulateur ou l’intimidant dans le périmètre objectif du débat. On peut, grâce à ses méthodes relativiser les menaces, gérer les conflits et ressentir les invectives d’autrui avec le recul nécessaire pour trouver la rétorque adéquate. Les comportements excessifs de l’état « parent » ou de l’état « enfant » dissimulent des intentions faciles à déjouer avec l’assertivité propre à l’état « adulte ».

Les positions de vie vous situent par rapport à votre interlocuteur et conditionnent sa perception. L’AT ne prescrit pas un comportement verbal idéal et n’a pas la prétention de modéliser la communication. Elle apporte une compétence dialectique qui autorise le contrôle des relations.

Inventée par le docteur Eric Berne vers le milieu du 20ème siècle pour aider les individus à positionner leur langage, l’analyse transactionnelle trouve de nombreux champs d’application dans la vie sociale, affective et professionnelle.

De nombreuses difficultés relationnelles proviennent de l’élision d’un état du moi ou du surdimensionnement d’un autre. Grâce à quelques exercices d’AT appropriés, on améliore sa manière de communiquer. En psychothérapie, ce modèle est utilisé par des coaches convaincus que la difficulté à s’inscrire dans un contexte découle d’un ajustement du langage. Certaines personnes souffrent de se trouver différentes de leurs pairs et se marginalisent.

L’avantage de l’analyse transactionnelle est la simplicité de son apprentissage. Facile à assimiler et à intégrer, elle procure d’étonnants résultats en peu de temps.

2443 vues